Основатель Amazon Джефф Безос любит повторять, что «за каждым внезапным успехом стоят десять лет работы». С этим мнением согласен и Александр Остервальдер, мастер по разработке ценностных предложений и запуску инновационных идей. В своем блоге на сайте Strategyzer он часто рассуждает о том, чего не хватает командам для реализации новых идей и почему на инновационные спринты руководство тратит недостаточно времени.    

Инновационные спринты нужны для формирования и тестирования новых бизнес-идей. Они помогают внедрять инновации или переосмысливать существующие бизнесы, а также способствуют снижению рисков, связанных с новыми идеями. Но, по мнению бизнес-теоретика Александра Остервальдера, успешность спринта сильно зависит от наличия пяти факторов.

1. Время

В работе с инновациями действует золотое правило: сколько вложите на входе – столько получите на выходе. Однако компании почему-то редко следуют ему, предпочитая заниматься инновациями в оставшееся от основной работы время.

Мало кто допускает мысль, что инновации – это полноценная функция, как бухгалтерский учет, маркетинг или операционная деятельность. Для инноваций требуется определенный набор инструментов, процессов и навыков, которые отличаются от управления существующим бизнесом. Нельзя ждать серьезных результатов, если инновациям не уделяется достаточно времени и внимания.

Реклама
bbi summit

Посмотрите на команды, занимающиеся маркетингом, у них есть все необходимое для успешной работы: время, персонал, четко работающий над поставленными задачами и проектами. Такой же подход важно распространять и на персонал, задействованный в развитии инноваций. На ранних этапах сбора идей и тестирования можно уделять этому направлению 20% рабочей активности. Однако как только идея оформляется в нечто более серьезное и перспективное, нужно сразу давать команде время для того, чтобы она могла профессионально заниматься инновациями.

И пусть вас не смущает долгий этап превращения идей в проверенные ценностные предложения, интересные клиентам. Такой процесс не происходит в одночасье – все неоднократно тестируется и проверяется. Не зря основатель Amazon Джефф Безос говорит, что «за каждым ночным успехом стоят десять лет работы».

2. Независимость и скорость

Независимость нужна для того, чтобы быстро принимать решения. Но помимо нее важна легитимность, чтобы инновации внедрялись на законных основаниях. Основная цель инновационного спринта – формирование, тестирование и адаптация идеи до тех пор, пока не найдется достаточно доказательств того, что она будет работать. Вот почему важно, чтобы большинство решений не только быстро принимались, но и имели обратимый характер.

На ранних стадиях, когда проводится отбор идей, команды с частичной занятостью должны выполнять объективную проверку. Позже руководство может выбрать некоторых кандидатов для дальнейшего исследования идей и оценки их пользы для рынка. Для выполнения этих задач командам потребуется не менее 20% времени на изучение, тестирование и повторение идей в течение 8-10 недель. Из 10 идей только 2 в итоге будут иметь реальный потенциал.

На более поздних этапах, когда вы решите реализовать одну или две перспективные бизнес-идеи, командам придется перейти на полный рабочий день, чтобы полностью погрузиться в процесс. Без временных инвестиций инновационные команды не смогут должным образом изучить новую бизнес-идею.

Александр Остервальдер считает, что рабочие нагрузки и ожидания в области инноваций требуют согласования. Если вы хотите, чтобы команда полностью взяла на себя работу с большой идеей, нашла убедительные доказательства ее работоспособности и снизила максимум рисков, тогда вы должны дать ей 100% рабочего времени. Чем больше тестов и доказательств будут сопровождать новую бизнес-идею, тем больше времени должна получить команда на их подтверждение или аннулирование.

3. Доступ к клиентам и активам

В работе с инновациями важен доступ к таким ресурсам компании, как интеллектуальная собственность, бренд, навыки и клиенты. Существующие клиенты – один из самых важных активов уже работающей на рынке компании. И новаторам нужен доступ к ним, чтобы тестировать на них свои бизнес-идеи. Легкий доступ к этому ресурсу позволит минимизировать риски.

Обычно риски сопряжены с тремя сферами неопределенности: целесообразностью (нужно ли клиентам то, что вы делаете?), осуществимостью (можете ли вы это создать и реализовать?) и жизнеспособностью (можете ли вы зарабатывать с этим продуктом больше денег, чем тратите на его разработку?). Эти три сферы включают довольно широкий круг вопросов, поэтому их можно дробить и далее на более мелкие неопределенности, которые нужно проверять:

  • Целесообразность. Вы уменьшаете неопределенность, связанную с клиентами, тестируя предположения вокруг «проблемы» (боли клиентов, выгоды), решения (создание ценности), преимущества.
  • Осуществимость. Вы оцениваете финансовые возможности, уменьшая тем самым риски, связанные с деньгами (ценообразование, стоимость).
  • Жизнеспособность. Вы уменьшаете риск внедрения путем тестирования доступных или потенциальных технологий, ресурсов, действий, партнеров.

Под каждую область требуются различные эксперименты, благодаря которым можно проверить идею на устойчивость.

4. Ресурсы для создания прототипа

Прототипирование может осуществляться либо по уже заданной схеме для тестирования продукта, либо более сложным путем, с привлечением ИТ-команды, имеющей опыт разработки цифровых прототипов для команд-новаторов.

Существует несколько способов быстрого исследования возможных вариантов. Один из них – наброски на салфетках. Придерживайтесь правилу: каждой идее – отдельный листок. Идеи должны быть осязаемыми, поэтому их важно фиксировать на бумаге.

Хороший набросок на салфетке – это исследовательский инструмент, который:

  • содержит одну ключевую идею;
  • объясняет только суть идеи, а не процесс ее работы;
  • очень прост для восприятия;
  • создается за 10-30 секунд.

5. Навыки

К инновационному подходу, так же как к предпринимательству, нужно относиться как к профессии с конкретным набором навыков. Но, к сожалению, в таком виде это бизнес-направление встречается крайне редко. Люди, управляющие бизнесом, должны преуспевать в разных делах, в отличие от людей, внедряющих инновации.

В инновациях нужна способность не только формировать идеи, но и видеть модели, востребованные на рынке, работать в условиях неопределенности и быстро тестировать идеи, отказываться от них или, наоборот, адаптировать их.

Люди совершенствуются во внедрении инноваций на третьем или четвертом проекте. Но, к сожалению, Александр Остервальдер отмечает, что большинство команд «приходят» в эту сферу из повседневной работы и возвращаются к своей повседневной работе после инноваций, а это значит, что в основном этим занимаются первоклассники, которые не могут развиваться как профессиональные новаторы.

Об эксперте

Александр Остервальдер – швейцарский автор, консультант по вопросам инновационных бизнес-моделей, соучредитель консалтинговой фирмы Strategyzer. Совместно с доктором Ивом Пинье создал канву бизнес-модели (Business model canvas), которая применяется для разбора существующей бизнес-модели с целью нахождения слабых мест или новых точек роста. Автор книг «Твоя бизнес-модель», «Разработка ценностных предложений», «Построение бизнес-моделей».

Хотите получать новости?

Подписывайтесь на нашу рассылку