«Cобеседование – это разговор между двумя лжецами»

Клаудио Фернандес Араос, один из ведущих хедхантеров, объясняет, какие вопросы нужно задавать кандидатам на собеседовании, чему следует поучиться у специалистов из Индии и почему ротация должностей становится залогом мощного кадрового резерва.

Провел собеседования у 20 000 кандидатов и нанял на работу около 400 человек – такими объемами характеризуется практика Клаудио Фернандеса Араоса. Он подсчитал, что это равнозначно почти четырем интервью в день в течение 20 лет.

«Многие работодатели задают на собеседовании абсолютно бесполезные вопросы»

Чем больше собеседований я провожу, тем осторожнее дополняю интервью проверками рекомендаций, потому что даже после 20 000 собеседований я продолжаю больше доверять тому, что рассказывают о кандидатах люди, работающие с ними рядом.

Типичное собеседование – это разговор между двумя лжецами. Работодатель будет обещать кандидату, что тот, устроившись в компанию, попадет в рай, в прекрасное место, где люди меняют мир и общество. Кандидат, отчаянно желающий получить работу, станет рассказывать, что день, когда он присоединится к компании, будет похож на вхождение в рай.

Многие работодатели задают на собеседовании абсолютно бесполезные вопросы. Типичный глупый вопрос: расскажите мне о своих сильных и слабых сторонах. Что вы ожидаете услышать в ответ? В любом случае человек будет приукрашивать, скрывать свои слабости, пытаясь выставить их своими сильными сторонами.

На правильных собеседованиях вы пытаетесь выявить у кандидата опыт решения задач, аналогичных тем, которыми нужно будет заниматься на новой работе.

Например, если вы ищете руководителя проекта, который должен строго соблюдать дедлайны и работать в рамках определенного бюджета, то вы должны поинтересоваться у кандидата, приходилось ли ему работать в ситуации, когда управление проектом происходит в сжатые сроки и с ограниченным бюджетом. Уточните, какова была ситуация и его роль в ней, как он решил поставленные задачи, в каких обстоятельствах работал и каких результатов достиг. Вам потребуются лишь дополнения или подтверждения того, что человек говорит правду. Такие интервью называются поведенческими: человек демонстрирует, что у него есть подходящие навыки для их успешного применения на рабочем месте.

«Индия – очаг инноваций в рекрутинге, но только на уровне массового подбора»

Индийцы одарены англосаксонским складом ума. Частично благодаря последовательному уму и частично из-за стремительного роста и нехватки талантов Индия стала очагом инноваций в рекрутинге, но только на уровне массового подбора.

Встретившись как-то с советником премьер-министра в Национальном совете по профессиональному развитию, я поинтересовался, сколько людей ему удалось нанять за год. Он назвал цифру 50 000. И это то, что в Индии делают уже более десятилетия.

Они нанимают выпускников колледжей, университетов. На каждого нанятого они рассчитывают коэффициент окупаемости капиталовложений. Они делят производительность каждого программиста на свою зарплату, а далее подсчитывают среднюю норму прибыли от каждого найма в каждом учебном заведении, из которого поступают кандидаты. Потом они отправляются в университеты с самым высоким показателем по притоку кандидатов и делают предложение всему выпускному курсу, без каких-либо собеседований тет-а-тет. Таким образом, рекрутеры Индии тратят минимум времени и денег, при этом все равно нанимая нужных людей.

Когда вы набираете персонал массово, вы располагаете огромным объемом данных о том, что дает результаты и как достичь успеха в этом направлении. Вы можете выгружать разную аналитику. Индия является самой передовой в этом отношении страной: она применяет эту матрицу ко всему типу решений, но по некоторым причинам не использует ее по отношению к руководящим кадрам.

«Чтобы оценить потенциальные возможности человека, прежде всего нужно знать, что искать»

Первый индикатор, который важен, – это любопытство. Посмотрите на детей, которые развиваются от стадии «ничего не делаю» к определенным достижениям, просто потому что им любопытно. Они играют, экспериментируют, учатся на своих ошибках.

Далее нужно обратить внимание на достоверные знания, способность человека связывать факты в единое целое, отделять важное от шума и видеть новые возможности.

Третья компетенция, о которой не следует забывать, – вовлеченность: кандидат должен уметь действовать в сложном мире, с учетом всех кризисов и трудностей.

Четвертая важная компетенция – это упорство, целеустремленность.

Все перечисленные компетенции можно развивать. Но целеустремленность, например, не сильно меняется в течение жизни, потому что является результатом раннего воспитания. Хотя она может формироваться в результате изменения жизненного опыта. Но другие три компетенции развиваются по привычке.

Так, например, некоторые консультанты по вопросам управления проводят столько времени, глядя на процессы анализа и принятия решений, что в результате становятся более проницательными.

«Если мир волатильный по определению, то и работа сама по себе меняется»

На наши навыки всегда что-то влияет, они могут развиваться в процессе обучения. Однако развитие потенциала высшего руководства – дорогостоящий и длительный эксперимент, альтернативные издержки в котором могут достигать огромных размеров. Поэтому оценивать высокий потенциал таких кандидатов нужно на стадии назначения их на должность.

Оценка потенциала необходима для трех целей: мир стал более изменчивым, и если он волатильный по определению, то и работа сама по себе меняется. Представим человека, обладающего безупречными компетенциями для определенной работы. Если специфика его работы будет быстро меняться, а у него нет возможности адаптироваться к изменениям, то эффективность его компетенций сойдет на нет.

Вторая причина, по которой важен потенциал, заключается в нехватке квалифицированных специалистов. И если Индия обладает огромным демографическим бонусом, то всем европейским странам или Северной Америке не так повезло с демографией. Вскоре к ним присоединятся Китай и Россия. Остается все меньше молодых людей.

«Для развития потенциала нужно время от времени ставить перед людьми новые задачи»

Если брать управленческие позиции, то провал в формировании кадрового резерва кроется в процессах развития. Как показало исследование, проведенное в Гарвардской бизнес-школе, компании не очень хорошо разбираются в таких процессах, как, например, ротация должностей.

Почему ребенок так много учится? Потому что он подвержен воздействию многих факторов, благодаря которым сначала учится ходить и разговаривать, затем размышлять и общаться. Таким образом, для развития потенциала нужно время от времени ставить перед людьми новые задачи. Некоторые организации делают это грамотно, например, ANZ Bank: каждые два-три года он возлагает на сотрудников, обладающих высоким потенциалом, новую ответственность, переводя их из одной службы в другую, отправляя их в другую страну. Основные причины, по которым у организаций наблюдается дефицит хороших преемников, – это то, что они плохо занимались ротацией должностей.

Несколько лет назад в Лондоне я нанял двух директоров для John Lewis Partnership, основными критериями для их оценки были потенциал и любопытство. Джек Уэлч, уволившись с должности генерального директора, остался любопытным человеком и продолжал учиться.
Что сейчас происходит с позицией генерального директора? Несколько десятилетий назад средний срок полномочий генерального директора составлял 20 лет, а теперь всего лишь 5 лет. Рабочие места меняются так быстро, что уже через 5 лет ваши компетенции устаревают. Но если у человека есть потенциал и возможности для дальнейшего развития, он сможет адаптироваться, даже если новая работа окажется сложнее той, которую он выполнял до этого.

Об авторе

Клаудио Фернандес Араос – один из ведущих экспертов в области подбора топ-менеджмента. Провел собеседования у более чем 20 000 топ-менеджеров более чем в 40 странах. Партнер и член руководящего комитета компании Egon Zenhder International. Автор книг «Окружи себя лучшими» и «Выбор сильнейших». Колумнист Harvard Business Review и MIT Sloan Management Review. Обладатель степени МВА Стэнфордского университета.