Главный эксперт по нетворкингу объясняет, почему мозговые штурмы нередко превращаются в бесполезное занятие, что такое сеансы «совместного решения проблем» и зачем во время обсуждения идей в команде всегда должен присутствовать Йода.

Мозговой штурм – это процесс, в результате которого рождаются неожиданные и интересные идеи. Он сводит вместе различные точки зрения и помогает определить лучшие варианты. Без мозгового штурма можно остаться во власти собственных заблуждений. Именно так считает большинство людей, которые выступают за проведение мозговых штурмов. Но они не совсем правы.

Вовлекая в мозговой штурм разрозненную и неподготовленную группу людей, вы просто позволяете ей разбрасываться мыслями. В итоге вы остаетесь с огромным количеством поверхностных идей и растерянно пытаетесь разобраться, что с ними делать. Когда мозговой штурм проводится на скорую руку, он оставляет компанию с гораздо большим количеством проблем, чем до этого. Но реальная цель мозгового штурма – это не коллекция идей самих по себе, потому что количество никогда не должно преобладать над качеством. Сессии мозгового штурма должны функционировать как четко организованные сеансы решения проблем. И это не новое понимание мозгового штурма как инструмента создания идей.

Еще в 2012 году в издании The New Yorker появилась статья под названием Groupthink, в которой говорилось о мифах мозгового штурма. Чтобы креативность группы давала результаты, нужно четко обозначить проблему, взять время на подготовку и поставить во главу угла откровенность. Если между членами команды не существует доверия, честная критика идей полностью парализует работу. Без доверия страдает честность, а без честности страдает вся команда.

Реклама
bbi summit

В своей компании Greenlight Кейт Феррацци проводит так называемые сеансы «совместного решения проблем». В их основе лежит концепция мозгового штурма, но она также дополнена четырьмя ментальными установками об уязвимости, отзывчивости, откровенности и ответственности. В рамках этого подхода внимание фокусируется на проведении открытой встречи, когда в процессе обсуждения одни участники не навязывают другим свои принципы и идеи. Все направлено на то, чтобы создать атмосферу, в которой люди хотят обсуждать все плюсы и минусы каждой выдвинутой идеи.

При этом целью сотрудничества не обязательно должно быть достижение согласованного мнения. Ведь в худшем смысле консенсус означает, что «все соглашаются с окончательным решением» без каких-либо сомнений и принимают сглаженные результаты, не соотносящиеся с истинным мнением команды. Реальная цель командного сотрудничества должна учитывать точку зрения каждого, содержать мощный взвешенный вывод, а также взаимное обязательство не допускать провалов друг друга.

Кейт Феррацци предлагает несколько решений, как сделать совместную работу в командах более продуктивной и ценной.

1. Четко сформулируйте проблему

Вы получаете в ответ то, о чем просите. Прежде чем вы попросите «совместного решения проблемы», доработайте саму просьбу. Убедитесь, что вся команда понимает цель, к которой должна стремиться.

2. Проведите подготовительную работу

Вопреки распространенному мнению, вдохновение не возникает на пустом месте. Предоставьте членам команды необходимую исходную информацию, чтобы они могли подготовиться к встрече. На встрече у вас будет достаточно времени только для сотрудничества, поэтому не стоит даже часть этого времени тратить впустую на объяснение проблемы.

3. Стремитесь к объективности, установите ответственность

Во время совместной работы лучше стремиться к объективности, а не соглашаться на уклончивый, не связанный с обязательствами, подход. Приберегите критику исключительно для ситуаций, связанных с осуществимостью идей, и держите ее подальше от человека, который предлагает эти идеи. Напоминайте о том, что цель встречи – найти лучшее решение проблемы, следите за тем, чтобы в разговоре участвовали все присутствующие. Ничто не убивает совместную работу быстрее, чем концентрация внимания на одном эгоисте. Участники, считающие процесс принятия решений справедливым, с большей вероятностью примут конечный результат без каких-либо обид, даже если они с ним не согласны.

4. Назначьте Йоду

Для поддержания справедливости вам нужно заранее определить человека, который будет следить за ходом дискуссии и регулировать процесс таким образом, чтобы все голоса были услышаны. Хороший Йода – это тот, кто может считывать ситуацию и оценивать, в какой момент самые спокойные участники дискуссии должны высказаться. Хороший Йода также обеспечивает всем комфортную атмосферу для презентации идей.

5. Не ассоциируйте хорошие идеи с должностями

Во время встречи ко всем участникам нужно относиться как к равным. Придерживаясь определенных установок, вы рискуете пропустить альтернативные перспективы, которые могут раскрыть возможности команды. Никто из нас не способен охватить ситуацию целиком, поэтому на встрече необходимо слышать разные точки зрения.

6. Установите контроль за исполнением

Последующие действия не менее важны, чем сами идеи. Нельзя допускать ситуации, когда встреча резко обрывается еще до того, как вы узнаете о дальнейших шагах. Но чтобы эти шаги были приняты, нужно назначить ответственного. Обязательно сообщайте о результатах и держите команду в курсе процесса принятия решений, при необходимости продолжайте диалог.

Каждая команда имеет свою уникальную структуру. Поиск правильного пути решения проблем совместными усилиями требует общей напряженной работы и тонкой регулировки. И чем лучше вы усовершенствуете этот процесс, тем успешнее окажется совместная работа.

Об авторе

Кейт Феррацци – основатель и генеральный директор консалтинговой компании Greenlight, признанный эксперт по профессиональному нетворкингу. Его идеи в качестве отдельного кейса для обучения использует Стэнфордская школа бизнеса. Автор нескольких бестселлеров, в том числе книги «Никогда не ешьте в одиночку», которая пользуется большой популярностью в России. Пишет статьи для Forbes, The Wall Street Journal и Harvard Business Review.

Хотите получать новости?

Подписывайтесь на нашу рассылку