Александр Остервальдер, автор бестселлера «Построение бизнес-моделей», анализирует распространенные заблуждения предпринимателей и предлагает альтернативные решения, основанные на многолетней практике работы с такими компаниями, как Coca Cola, Lego, 3M, GE

Миф №1: Главное – придумать идею, все остальное – проблема реализации.

Самая большая проблема в области инноваций и предпринимательства – это не поиск и не реализация идеи. Конечно, нужно очень хорошо постараться, чтобы добиться успеха. Вы должны иметь хотя бы какое-то представление о существующих возможностях. Однако реальная проблема инноваций заключается в необходимости встраивать идеи и видение будущего в то, что может бесперебойно работать.

Семь из десяти новых продуктов не оправдывают ожиданий, основная причина провала – отсутствие жизнеспособной бизнес-модели. Вы можете утверждать, что все эти неудачи – следствие плохих идей. И скорее всего, будете правы. Но есть небольшое уточнение: все эти неудачи возникли из-за отсутствия тестирования и адаптации идеи, так как предприниматели держались за мысль, что идеи сами по себе очень хороши.

Реальная проблема инноваций и предпринимательства заключается не в том, чтобы найти идеальную идею. Гораздо более сложная задача – поиск ценностного предложения и бизнес-модели, которые заставят идею работать. Вот почему Стив Бланк, создатель концепции lean startup, называет стартап временной организацией, которая ищет повторяемую и масштабируемую бизнес-модель.

Реклама
bbi summit

К сожалению, многие известные компании и начинающие предприниматели все еще верят в миф о «лучшей идее». Но им давно пора признать, что идея – это только начало проблемы поиска, когда ваша единственная задача – сократить до минимума риск достижения того, что никому не нужно.

Имея достаточно доказательств того, что вы на правильном пути, можете переходить к реализации. На следующем этапе надо масштабировать идею и выводить потенциальный бизнес на новый уровень.

Миф №2: Любая неудача в бизнесе – пустая трата денег.

Такое мнение может быть правильным только в ситуациях, когда вы собираетесь инвестировать в крупные проекты – например, строите новую фабрику или управляете уже работающими процессами. Однако быстрый и дешевый провал помогает определить, какие идеи не следует внедрять. «Продуктивная неудача» обучает, позволяя избежать траты миллионов долларов на идеи, которые не нужны клиентам и не будут приносить прибыль.

Важно, чтобы люди в компании – менеджмент, финансисты, специалисты по продажам – понимали, что существует два типа провалов:

• «Продуктивный провал»: позволяет извлечь ценную информацию из экспериментов и благодаря этому сэкономить время и деньги.
• Невыгодный провал: является следствием неграмотного управления существующими ценностными предложениями и бизнес-моделями.

Чем хороши дешевые эксперименты? Тем, что помогают избежать три типа рисков:

• рыночный (клиенты не нуждаются в вашем продукте или вы не можете привлечь и удержать достаточное количество клиентов экономически эффективно);
• финансовый (здесь мы говорим о рисках, связанных с ценообразованием, потоками доходов и издержками производства);
• технический (вы не можете заставить технологию работать или создать необходимую инфраструктуру, чтобы реализовать новую идею).

Признание и принятие ценности и потенциальной экономии затрат в результате «продуктивного провала» побуждают команды больше тестировать, без сожаления отказываться от ненужного и быстрее учиться.

Но если команда настроена только на достижение успеха, то каждый провал она будет рассматривать только с точки зрения его стоимости, а не той выгоды, которую она получила. И это плохо, потому что исчезает желание рисковать – команда начинает действовать слишком осторожно.

Миф №3. Прежде чем запустить новую бизнес-идею, предприниматель должен довести ее до совершенства.

На начальном этапе неопределенность достигает максимального значения. И одного только аналитического мышления, чтобы снизить риски, недостаточно.

Приятно наблюдать, как некоторые команды смело покидают стены офисов, чтобы быстрее протестировать свои идеи. Они сильно отличаются от тех, кто чувствует необходимость доработать идею, проводит много времени на семинарах, «примеряя» возможные бизнес-модели или ценностные предложения.

В результате команды попадают в ловушку привычки отшлифовывать новые идеи на раннем этапе, когда им нужны грубые прототипы для быстрого тестирования. Эта ловушка называется «аналитический паралич».

Со временем, при наличии доказательств и фактов, неопределенность будет снижаться, и команда может перейти к более точным прототипам.

Миф №4. Надо доверять мнению потенциальных клиентов, потому что люди делают то, что говорят.

Разговоры с потенциальными клиентами могут вас направить по неправильному пути, если вы не чувствуете разницу между мнением и фактом. Предприниматели, у которых нет опыта в поиске клиентов, обычно задают такие вопросы: «Вам нравится эта идея?», «Какое решение вы предпочитаете?», «Вы бы это купили?». Но эти вопросы запрашивают мнения. А опыт показывает, что люди редко делают то, что говорят.

Правильные вопросы должны запрашивать жесткие факты. Не спрашивайте: «Как вы думаете, в чем заключается проблема?». Вместо этого задайте вопросы: «Когда в последний раз вы боролись с этой проблемой?», «Можете ли вы описать, где конкретно возникли сложности, когда вы в последний раз столкнулись с этой проблемой?», «Когда в последний раз вы пытались с помощью Google найти решение для этой конкретной проблемы? ».

Часто предприниматели совершают еще одну распространенную ошибку, когда опрашивают клиентов. Они довольствуются поверхностными доказательствами, в то время как их основная задача состоит в том, чтобы добыть «скрытые жемчужины».
Вам нужно больше количественных данных и конкретных примеров! Правильные вопросы: «Почему существует такая проблема?», «Как вы конкретно оцениваете успешное или неудачное решение этой проблемы?». Когда собеседник отвечает: «Мне нужно более быстрое решение», сразу же задавайте попутные вопросы: «Насколько быстрее?» и «Какое минимальное улучшение будет оцениваться как успешное?». Вы не поймете, создает ли ваш продукт ценность для клиента, если не можете определить, как ваши клиенты измеряют успех и неудачу.

Внедрение новой идеи, основанной на мнениях людей, превращается в опасную аферу. Правильнее ориентироваться на факты и конкретный опыт. Ваша задача – связать новое поведение с примерами из прошлого. Потому что примеры из прошлого сигнализируют о поведении в будущем.

Миф №5: Подробный бизнес-план снижает риски при внедрении новых проектов.

Писали ли вы когда-нибудь бизнес-план, чтобы убедить своих руководителей или инвесторов в ценности идеи? Вероятно, вы пытались объяснить, почему ваша идея достойна внимания, цитируя исследования рынка. Наверняка вы демонстрировали графики и таблицы с прогнозами по доходам. Наконец, вы рассказали, как реализовать эту идею. И вы сами загнали себя в ловушку!

Стив Бланк, крестный отец Кремниевой долины, предупреждает: «Ни один бизнес-план не выдерживает первого контакта с клиентами». Но почему подробные бизнес-планы считаются особенно рискованными? Во-первых, как только вы «продаете» бизнес-план руководству или инвесторам, они начинают ждать, что вы его реализуете, даже если ваш план в процессе окажется неправильным. Во-вторых, когда долго составляешь длинный документ, в последствии тяжело из него что-либо выбрасывать.

Есть ли альтернатива? Следуйте совету Майкла Шраге из Массачусетского технологического института, который говорит, что «проверяемая идея лучше, чем хорошая идея». Вместо того, чтобы писать длинный бизнес-план, быстро тестируйте и корректируйте идею – до тех пор, пока не найдете прибыльную и масштабируемую бизнес-модель и доказательства для ценностного предложения, которое нужно клиентам.

Хотите получать новости?

Подписывайтесь на нашу рассылку