Команда BBI готовится к полнодневному семинару Джеффри Лайкера, который пройдет 6 декабря и будет посвящен построению мощной корпоративной культуры. Накануне лекции вспоминаем, что на этот счет писал великий теоретик менеджмента Питер Друкер. Мы вдохновляемся работами Друкера, а его книга «Практика менеджмента» в этом году возглавила составленный нами рейтинг деловых книг для руководителей.
Ниже основные рекомендации Друкера по созданию корпоративной культуры. При составлении этого списка мы исключили рекомендации, содержащие американскую специфику, а также советы, которые сегодня могут выглядеть устаревшими. Последних, впрочем, в книгах Друкера минимум: большинство его тезисов остаются актуальными по сей день.

Сосредоточьтесь на достоинствах

1. Сущность корпоративного духа организации можно проиллюстрировать двумя высказываниями. Одно из них выгравировано на надгробии Эндрю Карнеги: «Здесь покоится прах человека, который знал, как привлечь на службу людей, еще более достойных, чем он сам». Другое взято из рекламной кампании, целью которой было создание рабочих мест для людей с ограниченными физическими возможностями: «Значение имеют достоинства, а не недостатки». Корпоративный дух определяет, справится ли менеджер со своими задачами. Именно общий настрой организации вдохновляет человека мобилизовать внутренние резервы и сполна реализовать свой потенциал. В ином случае (когда корпоративная культура слабая или её нет вообще) он решает ограничиться минимально необходимыми усилиями.

2. Жизнеспособность любого бизнеса определяется тем, может ли он заставить обычных людей раскрыть свой внутренний потенциал и максимально задействовать свои возможности, а также выявить все достоинства каждого из своих членов и использовать их для того, чтобы результаты остальных были еще более весомыми. По словам лорда Бевериджа (английский экономист, представитель фабианства), компания должна уметь «заставить обычных людей делать необычные вещи».

«Ничто так сильно не подрывает дух компании, как акцентирование внимания на недостатках».

3. Жизнеспособность любой организации определяется еще и тем, может ли она нейтрализовать слабые стороны своих членов.

Реклама
bbi summit

4. Здоровый дух означает необходимость сосредоточиться на достоинствах сотрудника — на том, на что он способен, а не на том, что ему не удается. Такой подход требует постоянного повышения компетентности и эффективности группы в целом.

5. Ничто так сильно не подрывает дух компании, как акцентирование внимания на недостатках, а не достоинствах, и использование в качестве точки отсчета неспособности сотрудников справиться с порученной работой вместо умения выполнять свои рабочие задачи. Упор нужно делать на сильные стороны работника, а также на высокие стандарты честности, порядочности и справедливости.

Корпоративная культура — это не про всеобщее единодушие

6. Хорошие взаимоотношения в коллективе, не основанные на удовлетворенности достигнутыми показателями и гармонии деловых отношений, на самом деле можно считать плохими отношениями. Они ухудшают моральный климат в коллективе. Такие отношения не стимулируют развитие, а заставляют сотрудников приспосабливаться и постепенно деградировать.

6 декабря Джеффри Лайкер проведет полнодневный семинар в Москве о создании корпоративной культуры на примере корпорации Toyota

7. Никогда не забуду слова президента одного американского университета: «Моя задача — добиться того, чтобы первоклассный преподаватель учил студентов. Ладит ли он со мной и своими коллегами (а по-настоящему хорошим преподавателям очень редко удается и то и другое), значения не имеет. В нашем коллективе, несомненно, есть немало строптивых преподавателей, которые прекрасно справляются со своей работой». Когда его преемник начал практиковать вместо этого политику «мира и гармонии», качество преподавания резко ухудшилось.

Поступайте как следует, а не проповедуйте

8. Высокие стандарты невозможно привить проповедями и нравоучениями. Высокая нравственность выражается в конкретных делах и поступках. Моральные принципы проявляются в конкретном поведении, которое может увидеть, понять и оценить каждый.

9. Существует пять принципов, руководство которыми поддерживает высокий моральный дух во всей организации:

A. Необходимо установить высокие стандарты эффективности для каждого; низкие и посредственные результаты недопустимы, а вознаграждение должно основываться на достигнутых результатах;

Б. Назначение на управленческую должность должно воспринимать как награда, а не очередной шаг по служебной лестнице;

В. Необходимо создать рациональную и справедливую систему продвижения по службе;

Г. Менеджменту нужна своего рода «хартия», в которой четко указывалось бы, кто уполномочен принимать судьбоносные решения относительно любого менеджера; причем последнему предоставляется право в спорных ситуациях обратиться в более высокую инстанцию;

Д. Проводя назначения, руководство обязано демонстрировать, что любой менеджер обязательно должен обладать высокими нравственными качествами, причем с ними он должен прийти в менеджмент, а не приобрести их впоследствии.

О диктатуре посредственностей

10. Мало что подрывает престиж и корпоративный дух компании столь же быстро и эффективно, как постоянное внедрение в сознание менеджеров следующей мысли: «Здесь вы, конечно, не разбогатеете, но по крайней мере вас не уволят». Подобная установка не воспитает ничего другого, кроме осторожной и избегающей малейшего риска посредственности. В такой компании растят бюрократов и наказывают за то, в чем больше всего нуждается любой бизнес, — за дух предпринимательства.

«Чем лучше менеджер, тем больше ошибок он совершает».

11. Высокий корпоративный дух можно создать только поощряя стремление людей к выдающимся результатам.

12. Того, кто постоянно демонстрирует плохие или посредственные результаты, стоит либо понизить в должности, либо уволить. Но это конечно не означает, что людей нужно наказывать за малейшую ошибку. Все мы учимся на ошибках.

Об ошибках сотрудников

13. Чем лучше менеджер, тем больше ошибок он совершает, потому что не боится экспериментировать и проверять на практике новые методы и инструменты. Я никогда не доверил бы высокий управленческий пост человеку, который не совершает ошибок, в том числе и больших.

14. Тот, кто никогда не ошибается, вызывает у меня подозрение: вполне возможно, передо мной просто посредственность. Более того, человек, не допускающий ошибок, скорее всего, не умеет выявлять и исправлять их на ранних стадиях.

«Нет ничего более вредного для дела, чем нежелание продвигать хорошего работника, потому что „мы не знаем, как без него обойтись“».

15. Часто из уст руководителей приходится слышать оправдание: «Мы не можем уволить его, он слишком давно работает у нас». Рассуждать подобным образом вредно для компании, потому что это снижает эффективность менеджмента и подрывает его моральный дух, роняя авторитет компании в глазах менеджеров.

Оценивайте людей исходя из их достоинств

16. Самая серьезная ошибка — исходить при оценке человека из его недостатков, а не из достоинств. С тем, что человек не может чего-то, уже ничего не поделаешь. Если пытаться делать то, что не умеешь, то ничего и не достигнешь. Достичь чего-то можно только используя свои умения, достоинства и сильные стороны. Поэтому и оценивать человека нужно исходя в первую очередь из того, на что он способен.

17. Только когда мы знаем и понимаем сильные стороны другого, стоит спрашивать, от каких недостатков ему следует избавиться, чтобы добиться прогресса, которому будут способствовать его достоинства.

Почему бережливое производстве не всегда показывает впечатляющие результаты? 6 декабря Джеффри Лайкер проведет полнодневный семинар о создании корпоративной культуры на примере корпорации Toyota

18. Идею о том, что надо исходить из достоинств людей иллюстрирует старый английский анекдот про Питта Младшего, который в возрасте 24 лет стал премьер-министром. Он славился своей честностью и незапятнанной репутацией, слыл идеальным мужем и отцом. Когда он умер, то вознесся на небеса и оказался у врат рая, где святой Петр спросил у него: «Почему ты решил, политик, что достоин быть в раю?» Питт Младший начал перечислять, что он никогда не брал взяток, не имел любовниц. Но святой Петр резко оборвал его речь: «Меня не интересует, чего ты не делал; расскажи лучше, что ты сделал!»

Как вознаграждать людей

19. Непростительная ошибка — говорить менеджерам, что они должны обеспечивать долгосрочную прибыльность компании, притом что их вознаграждение зависит от краткосрочных результатов.

«Вклады в дело долгосрочной прибыльности всегда должны своевременно вознаграждаться».

20. В одной фармацевтической компании руководство настаивало, чтобы ведущие специалисты занимались базовыми исследованиями, вместо того чтобы разрабатывать основанные на результатах предыдущих исследований продукты (они гарантированно приносили компании немедленную прибыль). Один из ведущих химиков компании сделал открытие, имеющее огромное значение для всей отрасли органической химии. Но чтобы использовать его в первом коммерческом продукте, потребовалось бы много лет напряженного труда. При распределении премий по итогам года этот сотрудник получил столько же, сколько и в прошлом году. Самая же крупная премия досталась тому, кто предложил множество небольших, но приведших к росту продаж усовершенствований для выпускаемых продуктов. Человек, сделавший открытие, посчитал, что с ним обошлись несправедливо, и уволился. Так же поступили несколько его коллег, лучших специалистов компании.

21. Вклады в дело долгосрочной прибыльности всегда должны вознаграждаться, причем делать это следует своевременно. Такой вклад может не принести результата немедленно, но укрепляет корпоративный дух компании и способствует росту производительности.

22. Выдающаяся компания отличается от обычной именно готовностью вознаградить по достоинству сотрудников, которые не ограничиваются в своей работе тем, что требует от них компания, а стремятся работать гораздо лучше и больше.

О карьерном росте

23. Карьерный рост всегда должен основываться на объективных показателях эффективности сотрудника.

24. Нет ничего более вредного для дела, чем повсеместная практика повышения плохого работника с целью избавиться от него или, наоборот, нежелание продвигать хорошего работника, потому что «мы не знаем, как без него обойтись».

«Не стоит назначать руководителем того, кого больше всего интересует ответ на вопрос „кто прав?“»

25. Чаще всего возможность получить повышение по службе предоставляется определенной категории работников, что говорит о косности взглядов руководства, путанице целей, умственной лени или тенденции отдавать предпочтение тем, кто постоянно находится «на виду» у начальства, а не тем, кто заслужил это право высокой эффективностью своей работы.

Кого нельзя назначать на руководящие должности

26. Если менеджмент не подтверждает личным примером свои слова при назначении сотрудника на руководящую должность, даже самые лучшие методы не помогут сформировать высокий моральный дух в компании. Подтверждением искренности и серьезности намерений руководителя служит безусловное требование от нового менеджера исключительной честности и порядочности, ведь именно характер руководителя служит примером для подражания подчиненным.

27. Люди готовы простить многое: некомпетентность, невежество, неуверенность в себе, плохие манеры, но они никогда не простят вам непорядочности. Сотрудники не простят высшее руководство компании за то, что оно назначило на руководящую должность недостойного человека.

28. Не стоит назначать руководителем того:

— чье внимание сосредоточено на недостатках людей, а не на их достоинствах;

— кого больше интересует ответ на вопрос «кто прав?», а не «что правильно?» (поиск правых и виноватых побуждает сотрудников заботиться не о пользе дела, а о личной безопасности и, возможно, даже толкает их на интриги);

— кто считает, что ум важнее порядочности (это свидетельствует о его незрелости);

— кто опасается сильных подчиненных (это говорить о его слабости и неуверенности в собственных силах).

29. Народная мудрость гласит: рыба гниет с головы. Если компания сильна моральным духом, значит, ею руководят люди высоких нравственных качеств. И наоборот: у руля разлагающихся компаний стоят деградирующие руководители. Поэтому при назначении на высшие руководящие должности в первую очередь стоит обращать внимание на порядочность кандидата.

Немного о лидерстве

30. Важность лидерства трудно переоценить. Однако менеджмент не создает лидеров. Он может лишь создавать условия, при которых проявляются (или, наоборот, подавляются) потенциальные лидерские качества.

31. Умение быть лидером вовсе не означает «умения приобретать друзей и влиять на людей» — такие качества требуются продавцам. Умение быть настоящим лидером — это способность расширять горизонты людей, повышать их эффективность и преодолевать установки, ограничивающие их возможности. Истинному лидеру чрезвычайно трудно подыскать замену.

Проблема и решение

«Я руководитель/владелец компании. Хочу, чтобы сотрудники более творчески проявляли себя на работе и были вовлечены в то, чем мы занимаются. Что вы посоветуете?»

Рекомендуем:

Во-первых, изучить книги:

Дэйв Логан, Джон Книг. «Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры»

Джеффри Лайкер, Майкл Хосеус. «Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний»

Питер Друкер. «Практика менеджмента»

Питер Сенге. «Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации»

Йеспер Кунде. «Корпоративная религия»

Ицхак Адизес. «Управление жизненным циклом корпораций»

Во-вторых, посетить полнодневные семинары экспертов мирового уровня по этой теме:

Джеффри Лайкер. «Корпоративная культура на примере Toyota»

Дэйв Логан. «Лидер и племя: как создать сильную корпоративную культуру»

Ицхак Адизес. «Управление жизненным циклом компаний»

Хотите получать новости?

Подписывайтесь на нашу рассылку