«Выращенные руководители» vs. «универсальные управленцы»

В Toyota стараются находить топ-менеджеров среди собственных руководителей среднего звена. В свою очередь, руководителей среднего звена в компании выбирают среди менеджеров уровнем ниже. Нынешний президент, Акио Тоёда, работает в Toyota c 1984 года. На протяжении карьеры он руководил производством, маркетингом и разработкой.

По американским меркам, подход Toyota к выбору руководителей — скорее исключение, чем правило. В Америке топ-менеджеров принято рассматривать в качестве универсальных управленцев:

В 80-е годы в США было модно считать, что успешный менеджер — это человек со степенью MBA. Он приходит в любую компанию и тут же может начать приводить ее в форму. При этом он руководствуется цифрами и использует универсальные техники управления. В Toyota ни один уважающий себя менеджер не согласится с этой идеей.

Реклама
bbi summit

Джеффри Лайкер, «ДАО Toyota»

В чем преимущества «найма изнутри»

Джеффри Лайкер отмечает несколько преимуществ найма топ-менеджеров изнутри:

  • «Человек изнутри» лучше знает детали рабочих процессов. Он может ставить задачи, которые бросают вызов, но являются выполнимыми. Он сможет помочь подчиненным советом и быть ментором — ведь когда-то он сам занимал их должность. За счет грамотной постановки задач «руководитель изнутри» создает обучающуюся организацию. В такой организации работа превращается в непрерывный курс повышения квалификации. Люди работают над задачами, сложность которых плавно возрастает. За счет этого они не только достигают лучших результатов, но и  больше вовлекаются в работу. Дело в том, что плавное увеличение сложности задач требует творческого подхода. Постоянные пробы и эксперименты делают работу интересной.

6 декабря 2018 года Джеффри Лайкер выступит в Москве с полнодневной лекцией о корпоративной культуре Toyota.

  • Человеку «изнутри» легче найти причины неудач и успехов. Понимание процессов позволяет управлять организацией по принципу «Сходи и посмотри». 
  • «Человеку изнутри» легче соотносить свои решения с долгосрочными целями компании. Носитель корпоративной культуры и ценностей не будет пытаться повысить квартальную прибыль или стоимость акций за счет действий, которые мешают осуществлению глобальной миссии или приводят к потерям в длительной перспективе.

Зачем все-таки нанимают «извне»?

В США компании уровня Hewlett-Packard по-прежнему регулярно нанимают топ-менеджеров «извне».  Приглашенные CEO часто оказываются вовлечены в новую для себя отрасль: например, Карли Фиорина пришла в HP после работы в телекоммуникационных компаниях AT&T и Lucent.

Логика найма топ-менеджеров «извне» выглядит примерно так:

Зачем нанимать руководителя нашего производства на должность человека, который должен будет разрабатывать глобальную стратегию? Где гарантия, что тот, кто разбирается в производстве наших продуктов, знает, как увеличить их долю на рынке? Это две совершенно разные задачи. Не лучше ли пригласить в компанию человека, который уже имеет опыт в позиции CEO, пусть и в других индустриях?

Подтвержденная квалификация и успехи работы в аналогичной должности — основной «плюс» найма извне. Однако, минусы этого похода на практике часто перевешивают плюсы.

Джеффри Пфеффер — о проблемах с приглашенными CEO

Проблемы найма «извне» подробно описал стэнфордский эксперт Джеффри Пфеффер. В книге «Лидерство без вранья» Пфеффер отмечает, что приглашенные топ-менеджеры слишком часто занимаются построением личного бренда, а не долгосрочным благополучием компании и ее сотрудников. Они прибегают к радикальным сокращениям кадров, агрессивным слияниям компаний и прочим действиям, задача которых — быстро повысить стоимость акций или просто убедить совет директоров в том, что их энергичная деятельность принесет компании пользу.

Пфеффер отмечает парадоксальную статистику: сокращения кадров и слияния обычно вредят и сотрудникам, и владельцам компании, но увеличивают размер премиального бонуса топ-менеджера.

Приглашенные топ-менеджеры меньше заботятся о сотрудниках именно потому, что плохо их знают и имеют с ними мало общего. Этот интуитивно понятный аргумент Пфеффер подкрепляет данными экспериментов:

17 апреля Джеффри Пфеффер выступит с полнодневной лекцией в Москве

Готовность оказать помощь и проявить понимание увеличивается, когда люди узнают об объединяющих их чертах. Это верно даже для совершенно случайных и поверхностных характеристик: близкие даты рождения и схожие имена увеличивают уровень взаимной эмпатии.  Получается, что забота о людях, похожих на нас самих — это инстинктивное, автоматическое поведение. 

Чем больше общего у руководителей и подчиненных, тем больше ценится в компании человеческий капитал. Топ-менеджеры «извне» с большей вероятностью прибегнут к увольнениям во время рецессии, чтобы продемонстрировать хорошие цифры в отчете за год. Топ-менеджеры «изнутри» больше ценят личный вклад сотрудников. Поэтому они постараются удержать в компании ценные кадры даже в трудные времена.

Топ-менеджеры «изнутри» сделают ставку на человеческий капитал

Принцип уважения к своим людям — важнейший аспект культуры Toyota. Именно поэтому там большую роль играют общая культура, преемственность и найм «похожих» людей. Когда руководители и их подчиненные имеют общие ценности, им легче договориться и проявить к друг другу уважение.

Toyota старается вообще никогда не увольнять сотрудников, которые смогли попасть в постоянный штат. В компании избегают даже временных увольнений, которые часто происходят в американских компаниях во время рецессий. Если производство необходимо временно приостановить, Toyota отправит сотрудников на обучение, а не домой.  Часто это обозначает серьезные финансовые потери в краткосрочной перспективе. Судя по опыту Toyota, в длительной перспективе такие инвестиции в людей себя оправдывают.

Если бы сотрудники Toyota не были бы уверены в лояльности компании, они бы не занимались безустанным поиском новых решений. Ведь в Toyota люди стремятся к постоянному совершенствованию без какой-либо финансовой мотивации или объективной необходимости сделать лучше. Но когда компания в лице топ-менеджеров начинает хотя бы отчасти отождествлять свои интересы с интересами сотрудников, это создает условия для взаимности. Именно поэтому Джеффри Лайкер говорит о том, что «Дао Toyota» держится на двух столпах: уважении к людям и принципе кайдзен — принципе постоянного совершенствования.

Эти два аспекта культуры Toyota по сути — обязательства в неформальной сделке между компанией и ее сотрудниками. Постоянное совершенствование — это вклад сотрудников сверх рабочих обязанностей. Чтобы оно происходило, необходимо, чтобы люди чувствовали, что получают взамен нечто большее, чем заработную плату — заботу и уважение. Забота и уважение — это вклад компании.

 Печальная история Chrysler

“Череда аутсайдеров, каждый из которых заново ломает культуру, не дает возможности сформировать обучающуюся структуру – в такой ситуации организация не может опираться на опыт собственных достижений и ошибок или выработать сколько-нибудь устойчивые принципы.”

Джеффри Лайкер, «Дао Тойота»

Джеффри Лайкер иллюстрирует утверждение выше историей компании Chrysler. В конце 70-х компания была на грани банкротства. В 1978 году на пост CEO пришел талантливый руководитель Ли Якокка. Он создал в Chrysler новую культуру и обеспечил успех компании. После ухода Якокка в 1992 году компанию продолжили развивать его преемники. Успешный период закончился в 1998 году, когда немецкий концерн Daimler приобрел Chrysler. Новые владельцы тут же уволили руководство американской компании. Компания начала терпеть убытки и в итоге обанкротилась. После получения помощи от американского правительства, компанию реорганизовали. В итоге ее купил Fiat.

В «ДАО Toyota» Лайкер утверждает, что истории компаний Chrysler, Ford и GM демонстрируют: приход руководителей-«чужаков» приводит к непоследовательной смене корпоративной культуры и упущению долгосрочных целей из вида:

«Для американских предприятий типично чередование периодов головокружительного успеха и провалов, когда компания оказывается на грани банкротства. Нередко для того, чтобы решить острые проблемы, компания приглашает нового генерального директора, который радикально меняет направление работы. Такое катание на американских гонках — весьма захватывающее занятие, и в периоды взлетов позволяет добиться много. Потом что-то срывается, и очередного генерального директора сменяет новый. Такое управление бизнесом напоминает зайца из знаменитой басни, которому недостает целеустремленности и неторопливости черепахи.»

Джеффри Лайкер, «Дао Тойота»

6 декабря 2018 года Джеффри Лайкер выступит в Москве с полнодневной лекцией о корпоративной культуре Toyota.

В случае с Chrysler и GM это утверждение подтверждается. Обе компании действительно часто радикально сменяли курс развития и в итоге обанкротились в конце 2000-х. Ford удержался на плаву. Поэтому интересно сравнить успехи Ford и Toyota на протяжении последних десятилетий.

Пара графиков

Вот наглядный, хотя и поверхностный способ сравнить векторы развития Ford и Toyota: проследить динамику цен на акции обеих компаний. Вот как выглядят графики цен на акции Ford и Toyota за последние 40+ лет:

Toyota:

macrotrends.net

Ford:

macrotrends.net

Несмотря на пики и провалы, цена акций Toyota плавно набирает в цене. А вот цена акций Ford меняется гораздо более резко и непредсказуемо. Разумеется, объяснять это одной лишь преемственностью лидерства или ее отсутствием — наивно. Чтобы установить подобную причинно-следственную связь, нужно провести многофакторный анализ историй многих компаний.

Тем не менее, истории Toyota и ее американских конкурентов в конце 2000-х очень характерны. В отличие от Ford, GM и Chrysler, Toyota «сохранила лицо» в этот сложный период. Сохранению позиций не помешал даже кризис, связанный с отзывом машин Toyota Camry. В 2009 – 2011 годах Toyota была вынуждена отозвать 9 миллионов автомобилей из-за проблем с педалью газа. Имидж компании был под угрозой. Тем не менее, цены на акции Toyota остались выше предыдущей нижней точки в начале 2000-х.

Скорее всего, значительную роль в плавности движения вверх действительно сыграл принцип преемственности лидерства:

Принцип № 9: Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других

Читайте о других принципах Toyota на нашем блоге:

Менеджмент по принципу «Сходи и посмотри»

Принципы Toyota по Джеффри Лайкеру: c историей, примерами и без японских слов

Узнайте больше о принципах Toyota на лекции Джеффри Лайкера в Москве:

6 декабря 2018 года Джеффри Лайкер выступит с полнодневной лекцией о корпоративной культуре Toyota.

Хотите получать новости?

Подписывайтесь на нашу рассылку