Ицхак Адизес — один из лучших бизнес-консультантов мира, специалист в области управления бизнес-процессами. Он является основателем Института Адизеса и членом International Academy of Management.

Юрий Данилевский – сертифицированный консультант Института Ицхака Адизеса. В течение 18 лет работал в крупнейших международных фармацевтических компаниях (Merck Sharp & Dohme, Abbott), где прошел путь от представителя до директора бизнес-подразделений по продажам и маркетингу.

Вопрос 1. Почему управление сотрудниками остается вечной проблемой? Ведь существует тысячи рецептов и приемов, однако сотрудники все равно не работают так, как того хотят начальники.

Ицхак Адизес: Причин этому так много, что все их не перечислить и в одной книге. Но основная заключается в неправильной системе управления и методах, которые менеджеры используют при общении со своими подчиненными. Зачастую сотрудники не имеют полноценного представления о том, чего от них хочет их работодатель. Например, при постановке задачи менеджеры рассказывают КАК надо делать, но не объясняют ЧТО нужно делать, а когда сотрудник не понимает сути и конечной цели, ему сложно выполнить работу качественно, даже следуя всем инструкциям.

Я думаю мой ответ может хорошо дополнить один из лучших представителей российского Института Адизеса, прекрасный консультант и мой верный соратник – Юрий Данилевский.

Юрий Данилевский: Ицхак, спасибо большое. На самом деле я думаю, что ответ заключен в самом вопросе. Раз речь пошла об управлении, то наверно мы говорим о менеджменте. Но с чего бы это вдруг хороший английский глагол «to manage» переводится на русский как «управлять»? Если вы посмотрите Cambridge Dictionary, то увидите, что первое значение глагола «to manage» это «to succeed», достигать. Поэтому менеджмент в западном понимании, это наука достижения, а не наука управления. Именно в этом и есть корень проблемы. Сотрудники не должны работать так, как того хотят начальники. И задача руководителя или менеджера не в том, чтобы давать указания и приказания. Если начальник только приказывает, а все остальные исполняют его волю, то в конце концов, компания превращается в армию деревянных солдат Урфин Джюса, которые по велению пальца начальника идут туда, куда следует. Но задача менеджмента ни в этом. Хороший руководитель создает взаимосвязи между субъектами системы, между сотрудниками. И эта система работает устойчиво в том случае, если:

  • все сотрудники знают направление, в котором они движутся;
  • это направление поддерживается сбалансированной структурой обязанностей, полномочий и мотивации. То есть сотрудники знают, чего они должны достичь, какие у них есть обязанности и полномочия;
  • право принятия решений делегировано на максимально низкий уровень. А постольку поскольку хорошие решения сложных задач не могут быть придуманы одним человеком, то навыки командного решения задач — это необходимое условие для достижения этого искусства.
Реклама
bbi summit

Это четыре основные колонны, четыре основные составляющие хорошей организации. Это то, что должен сделать руководитель в своем предприятии, в своем отделе, в своем подразделении. И тогда проблема того, что сотрудник не работают так, как того хочет начальник отпадает сам собой.

Вопрос 2. Что важнее в отношении сотрудников дисциплина или мотивация? Почему?

Ицхак Адизес: Дисциплина работает, страх работает. Это сложно отрицать. Однако, что важно, и что никогда нельзя забывать хорошему руководителю – дисциплина дает выигрыш только в краткосрочной перспективе. Управление же сотрудниками через мотивацию требует усилий и времени. Но это всегда окупается. В долгосрочной перспективе сотрудники, которые работают не из-под палки, а в собственное удовольствие, приносят компании куда большие плоды.

Юрий Данилевский: Помимо этого, работа должна быть для сотрудника не местом отбывания повинности, а источником удовольствия. А удовольствие достигается только за счет мотивации. Деньги, скажете вы. Да, деньги — это необходимое санитарно-гигиеническое условие для существования. Но, вы удивитесь, наверно, что главным источником мотивации являются не деньги.

Есть два вида мотивации: внутренняя и внешняя. С внешней мотивацией все понятно. Это самая широко распространенная, самая дорогая, и, что главное — самая неэффективная схема мотивации. Внешняя мотивация бывает денежной и карьерной. Почему она самая неэффективная? Потому что удовольствие от этой мотивации длится очень короткое время, буквально два-три месяца (а некоторые говорят, что три недели). Но в любом случае — до получения первой зарплаты.

Самая же эффективная мотивация — это внутренняя мотивация. Разные авторы и классики выделяют четыре типа мотивации: во-первых, это получение удовольствия от исполнения своей работы и развития своего мастерства. Чем мотивировались великие художники, чьи работы сегодня продаются за многие сотни миллионов долларов? Например, французские сюрреалисты? Они жили в нищете и погибали в нищете. Они творили не для того, чтобы зарабатывать деньги. Они просто не могли не работать, они получали удовольствие. Это так называемая мотивация от повышения уровня мастерства и удовольствие от выполнения работ.

Второй тип – это осознание сотрудником своей возможности управлять другими людьми. То есть человек получает удовольствие от того, что жизнь и поступки других людей зависят от его решения. Что движет чиновником, сидящим за окошком, консьержкой в подъезде? Осознание того, что она может пропустить или не пропустить, дать положительный ответ или дать отрицательный. И о деньгах здесь речь даже не идет.

Третий тип — это мотивация через осознание принадлежности. Почему люди так гордятся тем, что они белые воротнички и работают в офисе? Чувство принадлежности к этой касте. Даже за минимальные деньги, даже если все вокруг называют тебя офисным планктоном.

И, наконец, четвертый тип — это самая сильная мотивация, которая заставляет расставаться с жизнью. Это мотивация через осознание сотрудником исполнения своей миссии. Но для этого человеку необходимо понимать куда движется организация и зачем существует компания.

Я всегда вспоминаю пример Плана ГОЭЛРО, который был сформирован еще при Ленине. Предназначение этого плана было примерно следующим: «Лампочка Ильича в каждый дом». Недостижимая цель, ради которой люди работали дни и ночи, не щадя своей жизни. И это очень хорошо эксплуатировали коммунисты на протяжении семидесяти лет существования советской власти.

Так возвращаясь к вопросу дисциплина или мотивация. Когда возникает необходимость в дисциплине? Тогда, когда люди не уверены в том, что их подчиненные или их соратники ведут себя ответственно. Грубо говоря, к ним нельзя повернуться спиной, к ним нужно повернуться лицом и внимательно следить за тем, что они делают. Вот для этого требуется дисциплина.

Ицхак Адизес: Моя методология направлена на воспитание системы ответственности. Когда поставив цель или дав поручение, ты можешь спокойно повернуться спиной, зная, что эта цель будет достигнута, а поручение будет выполнено. Каким образом это работает? В первую очередь за счет баланса ответственности, полномочий и вознаграждения. Если человек точно знает, чего ему нужно достичь, у него есть инструменты для достижения этой цели и он хочет это достичь, то поставив такую цель однажды можно спокойно повернуться спиной и быть уверенным в том, что человек сделает все возможное.

Вопрос 3. Какие методы в управлении сотрудниками никогда не работают? И почему эти приемы, тем не менее, продолжают использовать?

Юрий Данилевский: Я уже частично ответил на это. Не работает само понятие «управление сотрудниками». Сотрудниками нельзя управлять.

Сегодня многие менеджеры формулируют принцип мотивации примерно так: если человека награждают за то, что он делает хорошо и наказывают за то, что он делает плохо, то человек будет делать хорошо и не будет делать плохо. Вроде бы логично, да? Однако это абсолютно не работает в нынешних условиях. Принцип мотивации кнутом и пряником был впервые сформулирован Тейлором. Тейлоризм или бихевиоризм прекрасно работал в условиях механистического труда, когда от человека требовалось выполнение определенной нормы у рабочего станка. И если он ее выполнял, он получал пряник, а если нет, то кнут. Но этот метод совершенно бесполезен в условиях эвристической работы. И это доказывают исследования социальных психологов, которые проводились, начиная с пятидесятых годов прошлого века. Но к сожалению, то что доказывает наука практические никогда не применяется на практике.

Многие начальники продолжают использовать простейшие способы мотивации методом кнута и пряника, абсолютно не понимая, почему это не работает. А не работает это потому, что люди — не животные, и потому, что характер труда изменился. Все большую и большую долю в нашей работе занимает эвристический компонент, а не механистический.

Второй очень важный принцип, который мешает созданию такой системы как организация или компания, это принцип, исповедуемый харизматичными основателями, так называемыми армейскими генеральными директорами. Он звучит так: если хочешь чтобы сделано было хорошо, сделай это сам. Это приводит к тому, что многие решения, которые принимают подчиненные они вынуждены класть на стол своему начальнику для утверждения, подписи, согласования… есть много разных формулировок, маскирующих только одно: недоверие к своим сотрудникам. Хороший управленец отдаст решение проблемы на уровень своей команды, принимая тот факт, что решение, которое она выработает, будет не таким какое он выработал бы сам. И это не значит, что решение плохое. Оно просто другое. Постоянная тренировка этой мышцы принятия решений приводит к тому, что со временем решения, принимаемы командой, становятся все лучше по качеству, а главное, они становятся исполнимыми, потому что в процесс выработки этих решений должны быть вовлечены люди, которые будут потом эти решения исполнять. Если этот принцип нарушается, то самые прекрасные решения, принимаемые в компании, остаются только на бумаге. Почему? Потому что это не их решение.

Вопрос 4. Какой Ваш любимый способ мотивации сотрудников? Почему?

Юрий Данилевский: Частично я уже ответил на этот вопрос в предыдущих комментариях. Есть 4 способа мотивации сотрудников и каждый из них подходит определенному типу людей. Нет любимого способа, есть способ, который больше подходит к тому или иному человеку.

Если вы хотите мотивировать так называемого P-человека (по методологии Адизеса), то нужно давать ему челлендж, бросать ему вызов, с которым он должен справиться. И чем сложнее задание, тем больше он мотивирован. Таких людей много в IT и продажах. И кстати мотивировать денежно таких людей нужно исключительно в зависимости от их результата. То есть основную долю в их доходе должна составлять бонусная часть.

Существует также мотивация от осознания своей возможности принять решение, от которого зависят поступки других людей. Это так называемая A-мотивация. Очень многие администраторы работают за счет такой мотивации, потому что она дает чувство власти над другими людьми. Они мотивированы на правильность исполнения процесса. Им важно понимать, что если они сделают все правильно, то в конце квартала или в конце года получат так называемую тринадцатую зарплату. Они четко знают объем этой премии, и они точно знают на какой процент повышения они могут рассчитывать в будущем году. Их жизнь расписана по годам.

Однако такая мотивация совершенно не работает с людьми предпринимательского склада. Можно ли ожидать, что склонные к риску люди будут замотивированы правильностью исполнения процесса? Конечно нет. Если говорить о деньгах, то таких людей зажигает возможность получить часть прибыли от того проекта, которым они занимаются на данный момент. Они согласны жертвовать своими доходами в данным момент, для того чтобы получить больший выигрыш в будущем.

И как я уже говорил, самый сильный способ мотивации, который применим ко всем типам людей, это мотивация через постановку миссии, получение человеком удовольствия от исполнения своего предназначения. Предназначения компании, предназначения себя в этой компании.

Вопрос 5. Вы согласны что эффективность и управляемость сотрудников зависит в первую очередь от руководителя?

Ицхак Адизес: Я отвечу на этот вопрос так: не бывает плохих солдат. Бывают только плохие генералы. И самыми худущими из них являются те, кто этого не понимает и винит во всем только своих подчиненных.

Вопрос 6. Какие качества нужно развивать руководителю, чтобы стимулировать подчиненных на максимально эффективную работу?

Ицхак Адизес: В первую очередь руководитель должен заслуживать доверия своих подчиненных. В противном случае об эффективной работе не может быть и речи. Хороший начальник должен работать на то, чтобы заслужить и оправдывать уважение и доверие своих сотрудников.

Юрий Данилевский: Совершенно согласен с Ицхаком. Однако на мой взгляд не менее важным качеством (которое, безусловно, бесполезно в отсутствии доверия подчиненных) является способность к интеграции. Способность объединять людей, как отдельных субъектов, в систему с устойчивыми взаимосвязями, в систему, которая будет иметь качества, не присущие ни одному из ее отдельных компонентов. Налаживание этих взаимосвязей и интегрирование разрозненных компонентов в единую систему это самое высшее предназначение и самая необходимая компетенция для любого руководителя.

Вопрос 7. Сегодня успех компании часто связывают с узнаваемостью и медийностью ее директора? На Ваш взгляд это верная стратегия развития? Должен ли директор сознательно становиться медийной персоной?

Юрий Данилевский: Обычно руководители сознательно становятся медийными персонами: таким образом они хотят повысить свою капитализацию на рынке труда. Это, наверно, единственная причина по которой люди так часто и с таким большим желанием светятся в средствах массовой информации. Для компании это не имеет никакого значения, абсолютно. Только для ее руководителя.

Вопрос 8. Руководители же, как правило, даже в отпуске трудятся: пишут письма, звонят, принимают сообщения. Это плохо или хорошо для бизнеса? А для самого руководителя? Почему?

Ицхак Адизес: У Генри Форда была хорошая практика. Он собирал своих топ-менеджеров и отправлялся с ними в путешествие на две-три недели. Возвращаясь обратно он смотрел какие результаты показывало подразделение, которым руководил каждый из них. И если в отсутствии директора подразделение продолжало показывать хорошие результаты, это значило, что у них был хороший руководитель. Если же подразделение загибалось и тормозило из-за того, что оно было лишено своего директора, который в свое присутствие ежеминутно был вынужден принимать решения, то это означало, что этот человек плохой руководитель. Поэтому для бизнеса трудоголизм руководителя это в определенной степени вред. Этот трудоголизм означает, что руководитель замыкает все решения на себе и не делегирует полномочия на принятие решений вниз и в этой ситуации. В таком случае его подчиненные становятся «мертвыми пнями» (по терминологии теории Адизеса). Они привыкают к тому, что их решения будут пересмотрены и переделаны. В конце концов они начинают принимать плохие решения, зная, что нет смысла напрягаться. Поэтому я бы сказал, что в отпуске руководителю нужно отдыхать. А чтобы это сделать он должен построить систему, которая могла бы успешно работать и без него. В такой системе люди знают куда они движутся, у них есть общая стратегия, они знают свои цели, имеют полномочия и у них есть желание для достижения цели. Люди в такой системе имеют компетенцию, мышцу, для принятия решений в отсутствии руководителей. И если руководитель построил такую систему, во время отпуска у него не будет необходимости все время проверять свою почту и телефон.

Хотите получать новости?

Подписывайтесь на нашу рассылку