Философия компании Toyota, одной из самых преуспевающих в мире, основана на 14 принципах. Их в книге «Дао Toyota» перечисляет Джеффри Лайкер — эксперт, который посвятил 35 лет своей жизни исследованию производственных процессов японской корпорации. Один из принципов — приоритет спокойного и вдумчивого принятия решений (немаваси). Те решения, которые в западных компаниях могут быть приняты практически мгновенно, в Toyota вызревают на протяжении сравнительно долгого времени. Но после их одобрения внедряются без промедлений.
Принцип японской компании относительно решений звучит так: «Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли».

«Если есть проект, который нужно внедрить в течение года, — делится своим опытом Алекс Уоррен, руководитель Toyota Motor Manafacturing в штате Кентукки, — мне кажется, что типичная американская компания потратит примерно три месяца на планирование, после чего займется внедрением. После внедрения появятся самые разные проблемы, и остаток года будет потрачен на исправление сделанного».

«Если годичный проект будет внедряться в Toyota, — продолжает Уоррен, — 9—10 месяцев уйдет на планирование, потом начнется внедрение — сначала не полномасштабное, а на уровне пилотного производства. Окончательно же проект будет внедрен в конце года, и нерешенных проблем при этом уже не останется».

Реклама
bbi summit

Как принимают решения на Западе (слева) и в Японии. Процесс планирования и подготовки решения в Японии занимает гораздо больше времени, зато реализация решения проходит быстро и гладко.

Когда автор этой статьи изучал, как решения принимаются в компании Toyota, то конечно же вспомнил русскую поговорку «Семь раз отмерь, один отрежь». Дед любил её повторять. Но в детстве я воспринимал её слишком буквально. Скорее, как призыв перепроверять себя перед ответственным действием. Перечитывая «Дао Toyota», я, наконец, понял, что, судя по всему, дед имел в виду. Мозг охватила дофаминовая радость.

Подходы: западный и восточный

Я подхожу к руководителю и говорю ему: «Давайте сделаем вот так. В этом есть такие-то плюсы». Он говорит: «Да, давай. Делай». Мне приятно, что босс одобряет мою инициативу, но как-то странно. В семье, где дед повторял «Семь раз отмерь», решения принимались не так стремительно. Научный руководитель в институте тоже любил задавать разные уточняющие вопросы. Но постепенно быстрый подход к принятию решений стал для меня новой «нормой». И когда я читал книгу Джеффри Лайкеру, первое впечатление был таким: какой нудный подход у японцев!

6 декабря Джеффри Лайкер выступит с лекцией в Москве

Джеффри Лайкер рассказывает про юриста Ричарда Маллери, который был нанят Toyota, чтобы помочь компании приобрести большой участок земли возле города Феникс (штат Аризона). Сегодня там находится испытательный полигон Toyota. Для Маллери приобретение этого участка было рядовым делом, и он планировал строить отношения с Toyota так же, как с любым другим клиентом. Но Toyota оказалась особенным клиентом. Перед совершением сделки ему задали большое количество дополнительных вопросов. «Команда Toyota докапывалась до мельчайших деталей, желая знать все обстоятельства и историю дела, чтобы принять по-настоящему обоснованное решение, — делится Ричард. — Чтобы ответить на все их вопросы, мне пришлось снова стать студентом и узнать много нового о федеральной системе, которая привела к превращению территории Аризона в штат».

Проработав с Toyota 14 лет Маллери утверждал: «Toyota выгодно отличается от других, имея неоспоримое превосходство по части анализа стратегии и тактики. Ничто не принимается на веру. Все проверяется. Цель — сделать все наилучшим образом».

Опыт показывает, что многим новым сотрудникам Toyota за пределами Японии пришлось буквально полностью переобучаться, чтобы освоить подход Toyota к решению проблем и принятию решений.

Как и у меня при чтении этого материала, такой подход вызывал у некоторых новичков при знакомстве с ним отторжение. Новые сотрудники не могли понять, почему столь передовая компания применяет такой медленный, кропотливый, обременительный и трудоемкий процесс принятия решений. Но все, кто проработал в Toyota несколько лет, по словам Лайкера, становились горячими сторонниками такого подхода. Они начинали его использовать, в том числе, в личной жизни. Эта статья призвана объяснить, почему медлительность на стадии приема решения обычно оправдана.

О чем поговорить с боссом в Toyota

Представьте ситуацию. Вы начинающий инженер компании Toyota. С большим энтузиазмом вы подошли к решению проблемы в вашей области. Вы выявили ее причину по тойоттовской методике «пять почему» (читайте о ней другую нашу статью) и нашли блестящую контрмеру. Вы прорабатываете это решение до мелочей и идите к начальнику для одобрения.

Однако происходящее в его кабинете не соответствует вашим ожиданиям. Вместо того, чтобы прийти в восторг, руководитель спрашивает: «Учли ли вы альтернативные решения? Как можно оценить это решение по сравнению с альтернативами?» Вы теряете дар речи и вам кажется, что босс настроен лично к вам недоброжелательно. Но в этом обсуждении в действительности нет ничего личного. Это правила Toyota. Именно так здесь принимают решения.

Здесь культивируется подход, когда при принятии решения учитывается комплекс альтернативных путей. Большое внимание уделяется тому, что в других компаниях назвали бы «мелочью». Тут следуют утверждению, что «Бог в деталях».

Уже известный нам юрист Ричард Маллери считал, что именно внимание к деталям и обеспечивает Toyota превосходство над другими компаниями.

Пять шагов к принятию решения

Процесс принятия решений в Toyota разделяют на пять основных составляющих:

1.Выяснить, что происходит в действительности (для этого обычно необходимо изучить все самостоятельно, увидеть все своими глазами);

2.Понять первопричину внешних проявлений происходящего — пять раз задать вопрос «Почему?»;

3.Рассмотреть все альтернативные решения и детально обосновать выбор решения, которому оказано предпочтение;

4.Добиться единодушия членов команды, включая сотрудников Toyota и внешних партнеров;

5.Использовать при осуществлении четырех перечисленных шагов самые эффективные средства коммуникации, желательно излагать всю информацию на одной странице.

Обязательное требование — не жалеть времени и сил на то, чтобы всё было сделано как следует.

Если процесс принятия решения был правильным, руководство простит, что принятое решение не дало ожидаемых результатов. Но если решение оказалось удачным, но было принято поспешно, вероятность получить выговор босса гораздо выше.

Рассмотрение альтернатив

В Toyota считает правильным не жалеть время и деньги на проверку альтернатив. Так. когда разрабатывали Prius, было решено проверить 20 разных вариантов подвески, испытывая их поочередно. А на роль двигателя «Приуса» рассматривали 80 разных типов гибридных силовых установок. На финишной прямой, когда набор альтернатив сократили до четырех, каждый агрегат-финалист был скрупулезно исследован с помощью компьютерного моделирования. И это несмотря на то, что сроки разработки Prius было чрезвычайно жесткими. По «Приусу» из 80% времени, отведенного на планирование, значительная часть приходилась на рассмотрение широкого круга альтернативных решений.

Опытные менеджеры Toyota считают, что обучить молодых менеджеров всегда рассматривать широкий круг альтернатив — самое трудное и самое важное.

Принимать однозначное решение о способе действий, пока не взвешены все альтернативы, здесь не одобряется.

Немаваси и феномен печной трубы

Немаваси — это процесс совместного обсуждения проблем и потенциальных решений, в котором участвуют все. Его задача — собрать все идеи и выработать единое мнение, куда двигаться дальше.

Хотя такой процесс и занимает довольно много времени, он помогает осуществить более масштабный поиск решений и подготовить условия для оперативной реализации принятого решения.

Что такое немаваси

Слово немаваси изначально являлось садоводческим термином, означающим «подготовка корней дерева перед его пересадкой», однако сейчас это выражение получило широкое распространение в разных сферах, особенно в деловых кругах, в смысле «предварительная подготовка, закладка фундамента для будущего решения».

Японцы непривычны к западной манере ведения дел и переговоров, при которой обе стороны высказывают противоположные мнения, прежде чем прийти к согласию. Они предпочитают разрешать вопросы в как можно более дружеской атмосфере и стремятся к компромиссу, заранее подготовив для этого почву до достижения окончательного соглашения.

В процесс немаваси вносит вклад множество людей, и это ведет к достижению консенсуса. К тому моменту, когда предложение официально предлагается для одобрения на высшем уровне, решение уже принято. Единое мнение уже сложилось, и заключительное совещание является формальностью.

В западных крупных корпорациях распространен феномен печной трубы. Это ситуация, когда каждая группа сидит на своей территории и беспокоится в первую очередь о собственном удобстве, не думая о том, что дым из их трубы мешает соседям. Часто такие группы действуют так, словно добиваются, чтобы все ресурсы поступили в их распоряжение и последнее слово при принятии решений было за ними.

Они стремятся выиграть любой ценой, даже в ущерб другим.

В Toyota ситуация иная. Оптимальным считается консенсус всех групп при утверждении руководством. Основной принцип — стремиться к вовлечению в процесс принятия решения максимально широкого в данной ситуации круга лиц.

Джеффри Лайкер как-то застал Джима Гриффина, в то время вице-президента технической администрации Toyota, с озадаченным выражением лица. Поинтересовавшись по поводу его беспокойства, он узнал, что главный инженер попросил того изучить материалы о новом автомобиле. Несмотря на то, что Джим был не инженером, а администратором, он собирался со всей серьезностью подойти к этой задаче. В Toyota знают, что неспециалист может увидеть то, что упустили другие.

Испытание для новичка

Искусству немаваси новичков обучают так. Обычно начинающему инженеру поручают очень сложный проект, который он заведомо не способен выполнить самостоятельно. Он не знает с чего начать и, в конце концов, приходит к тому, что начинает задавать вопросы специалистам из разных отделов. По ходу дела он узнает много нового о качестве и проектировании и знакомится с людьми, к которым будет обращаться за советом в дальнейшем.

Такое задание заставляет на собственном опыте понять, что такое немаваси.

Советчик или сторонник

Энди Лунд, руководитель одного из проектов в Toyota, рассказал Лайкеру, почему он всегда использует немаваси: «Иногда, когда я принимаю решение, мне кажется, что я уже знаю ответ и мнение других мне ничего не даст. Возможно, я без труда найду верные ответы, но мне придется нелегко, когда настанет час представить их, поскольку группа, мнением которой я не поинтересовался, поставит мои рекомендации под сомнение и спросит, почему я не учел это и то, и презентация превратится в дебаты. Но если я использую немаваси, они примут мое решение, поскольку они уже согласились с ним. Поэтому я пойду в этот отдел и поговорю с его представителями. В ходе таких бесед я нередко бываю приятно удивлен, поскольку это позволяет мне получить новую информацию».

Какие результаты?

Медленный и растянутый во времени процесс принятия решений парадоксальным образом приводит к тому, что Toyota затрачивает на обдумывание решения и его внедрение меньше времени, чем многие другие компании.

Оказывается, что реализация таких продуманных решений проходит практически без помех. Кроме того, за счет того, что к участию приглашаются все заинтересованные стороны, они объединяются в команду и любое сопротивление нейтрализуется до начала внедрения.

В западных компаниях такое сопротивление может проявить себя на этапе внедрения и обходится во много раз дороже. Справиться на этом этапе с ним гораздо труднее, если вообще возможно.

Неуспешный пример из практики

Лайкер приводит пример неудачного применения принципа немаваси. Менеджер отдела информационных систем разработал план перехода на новую систему электронной почты с новыми характеристиками. Этот план он разработал, увидев, что существующая система электронной почты обладает рядом недостатков, и собрав информацию о том, какие возможности хотелось бы иметь пользователям системы.

Выбрав поставщика услуг на конкурсной основе, менеджер нашел систему электронной почты, которая его удовлетворяла, и получил согласие руководства на ее приобретение. Когда новая система электронной почты была установлена, менеджер разослал всем сотрудникам руководство по работе с программой и запросил у них подтверждение о его получении.

Месяц спустя менеджер получил множество жалоб и претензий от служащих, которые не освоили функции системы и считали, что руководство пользователя написано слишком сложным языком. Менеджер встретился с техническими специалистами, и они решили принять контрмеры и заняться обучением сотрудников. Обучение принесло определенные плоды, но спустя еще месяц менеджеру предъявили все те же претензии по поводу непонимания функций системы и неудачно составленного руководства.

Какова была истинная причина жалоб на электронную почту? Лайкер предлагает разобраться по технологии «пять почему».

Таблица с анализом проблем с электронной почтой по методу «пять почему» (в данном случае, чтобы дойти до первопричины, этот вопрос пришлось задать шесть раз)

В чем состоит проблема? Служащие недовольны и предъявляют претензии к новой системе электронной почты.
Почему? Служащие не понимают, как использовать функции этой системы.
Почему? Служащих не обучили работе с новой системой, их не снабдили доступным руководством, и им не дали возможности высказать свое мнение о том, каким требованиям должна отвечать новая система.
Почему? Менеджер отдела информационных систем не уделил должного внимания процессу планирования, принял решение о выборе новой системы, не поинтересовавшись потребностями служащих, не учел необходимость предварительной подготовки, не довел необходимую информацию до сведения служащих, используя разнообразные информационные каналы, не просмотрел руководство вместе со служащими (в экспериментальной группе).
Почему? Менеджер не получил указаний и помощи от своего начальника и не прошел обучения по планированию процессов.
Почему? Внутренние процессы, которые применяются в компании, недостаточно эффективны, дисциплина применения надлежащих процессов отсутствует.
Почему? Высшее руководство не уделяет должного внимания формированию производственной культуры, которая обеспечивает эффективность внутренних процессов.

 

Результат? Было выявлено, что контрмерой в случае с электронной почтой является обучение высшего руководства и систематическая работа по формированию культуры организации внутренних процессов. Доработка руководства не является тем, что приведет к положительному результату.

Успешный пример из практики

«Даже если цель кажется недостижимой, но вы объясните людям, насколько она важна, они с энтузиазмом возьмутся за самую сложную работу и обязательно добьются своего», — говорил Итиро Судзуки, главный инженер первого Lexus.

Судзуки считается одним из лучших и самых авторитетных главных инженеров в истории Toyota. По словам Лайкера, в автомобильном мире 1980 годов он был не менее знаменит, чем Майкл Джордан в мире спорта, и считался «легендой». Когда ему предложили разработать первый Lexus, он использовал принципы Toyota, в том числе, немаваси.

Успех нового автомобиля во многом зависел от двигателя, который должен был отвечать качественно новым требованиям. В частности, для обеспечения бесшумной работы Судзуки хотел вывести точность изготовления деталей такого двигателя на новый уровень. Однако технологи считали это безнадежным. Главный инженер по оборудованию Акира Такахаси сказал Судзуки: «Послушай, Toyota и так производит продукцию исключительно высокого качества, и обзаводиться еще более сложным оборудованием, чтобы добиться нужной тебе точности, смешно и нелепо. Ты слишком многого хочешь». Судзуки, не желая сдаваться, предложил: «Давай сделаем так. Попытайся сделать хотя бы один двигатель или трансмиссию с таким уровнем точности, и, если ничего не получится, мы больше не будем возвращаться к этому разговору». Речь шла о единичном изделии, и Такахаси согласился.

Двигатель изготовили вручную, и когда его испытали, установив в машину, уровень вибрации был невероятно низким, а показатели экономии топлива — чрезвычайно высокими. Это воодушевили команду Такахаси, и они стали горячо обсуждать, как наладить массовое производство таких двигателей.

Переговоры Судзуки и Такахаси были применением принципа немаваси: «Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты». Судзуки, несмотря на уверения Такахаси, решил все-таки опробовать «технологическую альтернативу» и эксперимент со штучным двигателем показал отличный результат.

6 декабря Джеффри Лайкер выступит с лекцией в Москве

Судзуки хотел, чтобы подход к конструкции и исполнению двигателя, аэродинамике, экономии топлива стал качественно иным, и добился этого, экспериментируя и пробуя новые идеи. Казалось бы, разумный человек, который стремится поскорее выполнить работу, ведет себя иначе. (В западных компаниях от таких решений, как правило, отступаются.) Но ключевым моментом подхода Toyota является принятие всесторонне взвешенных решений. Здесь не принято делать опрометчивый выбор и сломя голову, без раздумий мчаться вперед.

Не спеши, опирайся на опыт прошлого, всесторонне взвешивай последствия своих решений и при этом действуй энергично и напористо, чтобы победить конкурентов, предлагай рынку исключительную продукцию высочайшего качества и ломай стереотипы. Так Джеффри Лайкер формулирует один из главных принципов компании Toyota.

Об эксперте

Джеффри Лайкер — профессор кафедры организации и инженерного обеспечения производства Мичиганского университета, один из создателей и руководитель программ Japan Technology Management Program и Lean Manufacturing and Product Development Certificate Program. Он автор семи книг, в том числе международных бестселлеров «Дао Toyota» и «Корпоративная культура Toyota». Лайкер возглавляет Optiprise, консультационную фирму, занимающуюся вопросами организации бережливых предприятий и управления цепочками поставок.

6 декабря Джеффри Лайкер выступит с лекцией в Москве

Хотите получать новости?

Подписывайтесь на нашу рассылку