Джеффри Лайкер — профессор организации производства в университете Мичигана. Он изучает методы бережливого менеджмента. Принципы этого подхода впервые разработал Тайити Оно в компании Toyota. Лайкер изучал корпоративную культуру Toyota много лет и написал о ней книги и статьи, которые удостоились 11 престижных наград Shingo и стали бестселлерами.

Книга «Корпоративная культура Toyota» входит в список «96 бизнес-книг, рекомендованных BBI».

Лайкер консультирует компании Siemens, Caterpillar, Applied Materials, Dover Industries, Alcatel-Lucent, Hertz, Solar Turbine и Henry Ford Health Systems. Он также со-основал школу менеджмента The Toyota Way Academy.

Суть системы производства Toyota в одной цитате

Реклама
bbi summit

Система производства компании Toyota стала известна в Америке под названием Lean production. В России ее называют бережливым производством. Вот в чем основная суть этого подхода:

Мы просто смотрим на период времени от поступления заказа до получения денег. И мы стараемся сократить этот временной интервал за счет избавления от «мусора» — процессов, которые не добавляют никакой ценности.

Тайити Оно

Toyota действительно умеет

Toyota — третий в мире производитель автомобилей по объему продаж в 2017 году. Первое место занимает Volkswagen, а второе — альянс Renault–Nissan–Mitsubishi. Зато в списке самых прибыльных компаний 2018 года Toyota намного обгоняет всех конкурентов. Toyota — лидер по рыночной капитализации c гигантским отрывом. В 2017 году компания оценивалась в 166,8 млрд долларов, в то время как суммарная стоимость акций RenaultNissan–Mitsubishi 86.8 млрд, а Volkswagen — 76.9.

В рейтингах надежности автомобилей в США и в Европе Toyota (и иногда Lexus) тоже занимает первое место. Я привел здесь три ссылки, но просмотрел десяток рейтингов — в большинстве лидировали «Тойоты» и «Лексусы».

Исторический антипод бережливого производства

Toyota пришла к своей системе производства в результате условий рынка, которые сложились в Японии после второй мировой войны. В послевоенные годы японский автомобильный рынок сильно отличался от американского.

Джеффри Лайкер рассматривает принципы массового производства американских компаний Ford и General Motors в качестве исторической противоположности подхода Toyota.

Ford и General Motors использовали крупное оборудование, стремились произвести как можно больше и экономили за счет гигантских объемов. Так американские компании добивались низкой стоимости единицы товара.

Джеффри Лайкер выступит с лекцией в Москве 6 декабря 2018 года. По этой ссылке билеты доступны со скидкой

Но у такого подхода есть недостаток: вы не можете предложить потребителю широкий ассортимент опций без пропорционального увеличения продаж, потому что это сразу поднимет стоимость производства. У вас есть один большой, быстрый и дорогой конвейер для производства одного типа товара. Этот конвейер окупается за счёт объемов. Если вы захотите иметь 10 типов товара, вам понадобятся 10 конвейеров. Тогда для сохранения конкурентно-способной цены вам придется и продажи увеличить в 10 раз.

В отличие от американских производителей, «Тойоте» в послевоенные годы в Японии приходилось иметь дело с маленьким рынком. У компании не было возможности снизить стоимость за счет масштабов производства. К тому же японские потребители, пусть их было и немного, нуждались в широком ассортименте.

Поэтому Toyota освоила методы, позволявшие собирать разные автомобили на одном и том же конвейере, что позволяло сохранять конкурентные цены при меньших объемах. Ключевой характеристикой такого производства была гибкость.

В результате такой практики в Toyota обнаружили, что если сократить время выполнения заказа и сохранять гибкость производства, компания получает целый ряд преимуществ:

  • Более высокое качество
  • Более эффективное использование оборудования и пространства
  • Повышенная продуктивность
  • Быстрая и эффективная коммуникация с потребителем

Случилось так, что в 40-х и 50-х годах «Тойоте» пришлось иметь дело с условиями, в которых сегодня находится большинство производителей:

Чтобы дать покупателям то, что они хотят, в нужный им момент, необходимо разрабатывать и производить продукты в кратчайшие сроки и иметь возможность быстро вносить изменения.

Следуя этому принципу, менеджеры Toyota начали избавляться от ненужных затрат времени и ресурсов на производстве.

Джеффри Лайкер считает, что большинство компаний по-прежнему применяют принципы массового производства. Они связаны с моделью экономики, которую в честь Генри Форда назвали «фордизм». По определению историка Виктории Де Грация, фордизм «выбрасывает на рынок стандартизированные дешевые товары и выплачивает рабочим зарплаты, которых достаточно, чтобы эти товары купить». При этом используется труд рабочих низкой квалификации, которые производят простые операции, обслуживая налаженный конвейер.

В современном мире неквалифицированный труд вымещается автоматизацией, а люди больше занимаются интеллектуальным трудом и развивают множество профессиональных навыков. В роли потребителей они ценят широкий выбор опций и возможность получить индивидуализированный продукт.

Спрос на индивидуализированные товары и возможность отказаться от низкоквалифицированной рабочей силы — это две причины, по которым принципы «фордизма» и массового производства сегодня работают не так хорошо, как сто лет назад.

Чем система производства Toyota (TBS) отличается от оптимизации по-американски?

Когда американские индустриальные гиганты настраивали конвейеры, им тоже было интересно выяснить, как исключить ненужные затраты ресурсов и времени. Но они сосредоточили усилия на решении совсем другой задачи, нежели Тайити Оно в Toyota: как использовать рабочую силу и оборудование таким образом, чтобы производить как можно больше экземпляров товара в единицу времени. В 1915 году компании Генри Форда не приходилось беспокоиться об ограниченном спросе.

Такая постановка задачи резко контрастирует с подходом Toyota, в котором перепроизводство является основной статьей ненужных расходов ресурсов.

Изучив производственные процессы в «Тойоте», Тайити Оно сделал несколько выводов, которые противоречат интуиции и подходу компаний Ford и GM:

  • Часто лучшее, что можно сделать — это выключить оборудование и перестать производить детали. Это позволяет избежать перепроизводства.
  • Несмотря на первый пункт, некоторый запас готовых единиц товара следует держать на складе для того, чтобы справляться с колебаниями в объемах потребительских заказов. Цель в том, чтобы избегать сильных вариаций в объемах производства и наборе производимого изо дня в день.
  • Не следует стремиться во что бы то ни стало сделать так, чтобы работники изготавливали детали как можно быстрее. Детали должны производиться со скоростью, которая соответствует спросу потребителей. Просто пытаться выжать из работников максимум — это еще одна форма перепроизводства.
  • Часто лучше использовать ручной труд даже там, где автоматизация, на первый взгляд, помогла бы сократить расходы. Люди — это наиболее гибкий ресурс в распоряжении предприятия. Если сначала не оптимизировать процесс ручного труда, вы не сможете понять, где именно следует внедрить автоматизацию.

Глядя на эти пункты, можно подумать, что подход Toyota скорее добавляет ненужные расходы ресурсов, нежели исключает их. Эти принципы кажутся парадоксальными из-за того, что Тайити Оно совершенно иначе понимал исключение затрат, не добавляющих ценность, нежели Ford и GM. В отличие от американских менеджеров, он не пытался просто заставить людей и оборудование выкладываться по максимуму в рамках уже существующих процессов. Его интересовало то, как сырье превращается в товар, за который покупатель платит деньги. Задачей оптимизации было выявить процессы, которые добавляют ценность к исходному сырью, и избавиться от всего остального.

 Если посмотреть на любой бизнес, можно увидеть, как исходное сырье или входная информация постепенно трансформируются в то, что хотят получить клиенты. Но обычно бывает так, что на различных этапах сырье или информация оказываются сваленными в какой-то угол, где они долго лежат и дожидаются дальнейшей обработки. В системе TBS такое ожидание в углу — это растрата ресурсов.

Создавая систему производства, Тайити Оно исходил из следующих соображений:

  • Только физическая (или информационная) трансформация материалов в готовый продукт способна добавить ценность.
  • Хранение и транспортировка по цехам производства затрачивают ресурсы, не добавляя никакой ценности.
  • Задержки в «путешествии» материалов к финальной стадии могут приводить к тому, что клиентам и сотрудникам внутри компании приходится ждать и испытывать нетерпение.

В книге «Дао Toyota» Джеффри Лайкер обсуждает эти соображения, когда рассказывает о третьем принципе Toyota:

«используй систему вытягивания, чтобы избегать перепроизводства».

 Выражение «система вытягивания» в русском переводе книги звучит загадочно. Оригинальный термин pull systems обозначает системы, при которых спрос клиентов «тянет» за собой производство.

Один из принципов «Тойоты» на наглядном примере

Чем больше всего лежит на складе компании, …тем меньше шансов, что у них найдется то, что нужно.

Тайити Оно

Представьте, что вы заказываете продукты с доставкой на дом. И вам предлагают подписать контракт сразу на год вперед. Дело в том, что сервису доставки нужно заранее определиться с расписанием поставок продуктов на склад, чтобы быть уверенными, что они каждый раз сумеют вовремя распродать все, что там лежит.

В контракте вы должны указать точное количество молока, яиц и масла, которое хотели бы получать каждую неделю. Причем, компания оставляет за собой право доставить ваши продукты в любой из рабочих дней. Вы не знаете заранее, когда именно вам привезут заказ: может быть в понедельник, а может быть и в пятницу. Вам приходится постоянно иметь в холодильнике достаточно продуктов, чтобы продержаться всю неделю на случай, если заказ доедет до вас только в пятницу.

Когда продукты привозят в понедельник, вы обнаруживаете, что в холодильнике не хватает места — он и так заполнен едой на ближайшие 5 дней, а тут еще добавляется новый недельный запас. Вам приходится купить второй холодильник. А если вы забудете отменить очередную доставку, когда будете уезжать в отпуск, вы вернетесь и обнаружите перед дверью коробку с недельным запасом испортившихся продуктов.

Описанная ситуация — пример «толкающей» системы поставок: товары «заталкиваются» на склад заказчика по расписанию, которое никак не соотносится с его потребностями. Противоположность толкающей системы — это система «вытягивания», в которой спрос клиента «тянет» за собой поставки.

Представьте, что вы устанавливаете на телефон приложение, в котором есть кнопка для каждого продукта, который вы заказываете. Когда вы открываете очередной пакет молока, вы одним нажатием заказываете еще один пакет. Вам привозят его на следующее утро. В результате у вас в холодильнике хранится открытый пакет и еще один новый про запас — молоко не закончится внезапно, но ваш холодильник не будет завален избыточными пакетами. А если вы решите устроить вечеринку с молочными коктейлями, и вам понадобится целый холодильник молока, вы просто сделаете специальный заказ — и вам все привезут на следующий день. Если жители вашего города решат устроить фестиваль молочных коктейлей, придется заказывать молоко оптом. И тогда сервис доставки свяжется со поставщиками, чтобы они привезли на склад нужное количество.

Спрос конечного потребителя «тянет» за собой поставки и определяет количество товара, которое розничный продавец получает от поставщиков. Вам привозят столько, сколько требуется, в нужный момент. Это удобно, и вы даже готовы заплатить чуть больше — не только за комфорт, но и за возможность сэкономить на хранении: при «вытягивающей» системе ни у потребителя, ни у розничного продавца нет необходимости «покупать второй холодильник».

По такой схеме работает хороший супермаркет: менеджер следит, чтобы полки пополнялись по мере того, как покупатели раскупают лежащие на них товары.

В системе производства Toyota работники разных стадий производства рассматриваются в качестве «внутренних клиентов»: они получают в работу материалы, прошедшие обработку на предыдущем этапе подобно тому, как розничный продавец получает готовые товары от поставщика. Менеджеры Toyota стараются организовать процессы так, чтобы минимизировать количество заготовок, которые хранятся в запасе на каждом этапе. Это так же важно, как свести к минимуму количество готовых единиц товара на складе.

Во многих организациях отдельные этапы производства работают по своему внутреннему расписанию, которое никак не ориентировано на потребности людей на последующих этапах — если им удобно обрабатывать 500 единиц в неделю, они сделают это, даже если на последующем этапе на этой неделе требуется обработать только 300 единиц. В результате тратятся лишние ресурсы — возникает «толкающая» система.

Пример с доставкой продуктов по «толкающей» системе — простой и наглядный. Толкающие системы внутри организации и связанные с ними затраты ресурсов заметить сложнее. Вот хорошая отправная точка: попробуйте отыскать «вторые холодильники» и «испортившиеся продукты» в работе вашей компании.

Вот как это выглядит в случае с моей работой. Я пишу статьи об основных идеях из книг по бизнесу. Статьи имеют ограниченный объем. Допустим, я обнаружил в книге 10 стоящих идей. Я могу сначала по всем ним сделать конспекты, затем описать суть каждой из них и параллельно исследовать дополнительные материалы и найти интересные примеры.

Описав первые четыре идеи, я обнаруживаю, что все остальные не влезают в статью по объему. В принципе, статья интересна и с четырьмя идеями. Я могу оставить остальные 6 пунктов для следующих статьей. Но у такого сценария есть негативное последствие. Конспекты по остальным шести идеям будут дожидаться следующей статьи. Они кратко суммируют то, что я прочитал только что. Следующей статьей по этой книге я смогу заняться только через неделю — поскольку завтра мне нужно подготовиться к проведению интервью с другим автором. Через 7 дней кратких конспектов мне будет недостаточно —придется освежить понимание материала, перечитав нужные части книги еще раз. Я потрачу на это лишнее время только потому, что ранее обработал слишком много материала. Получается трата ресурсов (времени) из-за избытка запасов — «второй холодильник».

Книга «Дао Toyota» понравилась мне обилием подобных наглядных примеров — в ней даже есть иллюстрации. Принципы производства, которые сами по себе звучат абстрактно, приобретают простой практический смысл.

Джеффри Лайкер выступит с лекцией в Москве 6 декабря 2018 года. Билеты можно заказать тут.

Об эксперте

Джеффри Лайкер — профессор кафедры организации и инженерного обеспечения производства Мичиганского университета, один из создателей и руководитель программ Japan Technology Management Program и Lean Manufacturing and Product Development Certificate Program. Он автор семи книг, в том числе международных бестселлеров «Дао Toyota» и «Корпоративная культура Toyota». Лайкер возглавляет Optiprise, консультационную фирму, занимающуюся вопросами организации бережливых предприятий и управления цепочками поставок.

 

Хотите получать новости?

Подписывайтесь на нашу рассылку