В нашей культуре многие люди на протяжении почти всей жизни бьются над решением одной и той же проблемы. С переменным успехом. Вечно худеющие, вечно пытающиеся разбогатеть, вечно ищущие спутника жизни. В чем действительная проблема этих людей? Профессор Джеффри Лайкер сказал бы: «Работают с симптомом, а не первопричиной».

Сперва выявляй первопричину

Когда в торговом центре «Зимняя вишня» в Кемерово произошел пожар, жители всех других городов России почувствовали на себе его последствия. Повальная проверка мер пожарной безопасности ТЦ и кинотеатров, временное закрытие некоторых детских центров. Меры с виду правильные, но работающие со следствием, а не с первопричиной.

В те дни по соцсетям гуляла шуточная картинка: «У кареты царя отвалилось заднее левое колесо. Указ следующего дня: „У всех карет проверить задние левые колеса“».

В чем была первопричина пожара? Возможно, дело в русской ментальности: в склонности проявлять героизм и напряженно работать в экстренной ситуации, находить виновных, но неспособности к ежедневной систематической процессуальной работе. Как предотвратить следующий пожар? Менять привычные ментальные схемы. Но обычно в таких случаях предпочитают работать с симптомами: напряженно проверяют пожарную безопасность, находят и наказывают виновных. 

Реклама
bbi summit

В компании Toyota всё происходит совершенно не так.

Подобно венецианскому купцу-путешественнику Марко Поло, который в средние века представил европейцам мир Китая, профессор Джеффри Лайкер занимается тем, что открывает западным производителям мир корпорации Toyota.

6 декабря Джеффри Лайкер выступит с лекцией в Москве

Как бы поступил топ-менеджмент компании Toyota в случае пожара? Они бы воспользовались методом пяти «почему», который был разработан основателем японской компании Сакити Тоёда еще в начале прошлого века. Этот метод по-прежнему является базовым в работе с проблемами в компании Toyota. Он же является неотъемлемой частью кайдзен — японской практической философии, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании бизнес-процессов, а также всех аспектов жизни.

Метод пяти «почему»

В книге «Дао Toyota» Лайкер приводит такой пример. Представьте: работники обнаружили лужу масла на полу в цехе. Интуитивное решение — вытереть маcло. Но это лишь временная мера, поскольку это не устранит утечку и на полу появится новая лужа. Мы задаем вопрос: почему? Выясняется, что есть утечка масла при работе станка. Контрмерой на этом уровне будет починка станка. Она рассчитана на более продолжительный срок, однако может повторится скоро, когда новый сальник тоже износится.

Почему? Быстро изнашиваются сальники. Почему? «Мы закупили сальники, изготовленные из некачественного сырья». Почему? Потому что они стоили дешево. Почему? «Потому что работа наших специалистов по снабжению оценивается с учетом показателей краткосрочного снижения себестоимости». Именно на этом уровне — изменяя политику оценки качества работы специалистов по снабжению — можно необратимо решить вопрос с сальниками и образованием луж на полу цеха.

Уровень проблемы

Контрмеры соответствующего уровня

Лужа масла на полу в цехе Вытереть масло
Почему? Потому что имеет место утечка масла Починить станок
Почему? Потому что износился сальник Заменить сальник
Почему? Потому что мы закупили сальники, изготовленные из некачественного сырья Изменить технические условия для сальников
Почему? Потому что эти сальники дешево стоили Изменить политику снабжения
Почему? Потому что работа наших агентов по снабжению оценивается с учетом показателей краткосрочного снижения себестоимости Изменить политику оценки качества работы агентов по снабжению

 

Контрмеры, которые работают с симптомами, но не первопричиной, будут иметь только временный успех. Важно докопать до первопричины. Именно работа с ней позволить безвозвратно решить возникшие проблемы.

Случаи из жизни

Привычка работать с симптомами встречается в нашей жизни постоянно. Женщины худеют к летнему сезону (это поощряется в нашей культуре!), но по осени в моменты грусти и уныния вновь начинают планомерно набирать вес. Не найден другой способ порадовать себя в моменты отчаяния. Метод пяти «почему» мог бы решить их проблему безвозвратно.

Системы стимуляции учеников и сотрудников, как правило, показывают лишь временную эффективность. Они лишь единоразово создают условия для хорошей учебы или работы. Метод кнута и пряника — обычно работает с симптомом, но не причиной.

Популярные в западной культуре героические трудовые подвиги ради выполнения плана — из той же серии. Они скорее вносят разнообразие в будни команды, нежели ведут к необратимым переменам к лучшему. Кроме того, частые авральные режимы — это тот фактор, который ведет к неготовности качественно заниматься ежедневной процессуальной работой. Два режима функционирования мало совместимы. Надо выбирать — либо героизм во время авралов, либо качественная ежедневная работа. 

Методика решения проблем Toyota за восемь шагов

В Toyota метод пяти «почему» — это лишь часть большого процесса.

В книге «Дао Toyota» Лайкер описывает семишаговую технологию. Однако она уже устарела: в Toyota постоянно идет процесс совершенствования, и методика была изменена. Приводим описание новой восьмишаговой технологии.

1. Выяснить проблему

Первый шаг — «оценить ситуацию». Инструкторы, которые обучают этой методике в Toyota, считают, что самое сложное — научиться всесторонне оценивать ситуацию до ее анализа с применением пяти «почему». Оценка начинается с непредвзятого наблюдения и сравнения реальной ситуации со стандартом.

2. Разбить проблему на составляющие

Важный момент: чтобы выяснить, в чем заключается проблема, следует отправиться туда, где она происходит. В основе философии Toyota лежит принцип генти генбуцу, что означает, что при появлении проблем следует лично изучать место их возникновения и делать это максимально быстро.

Возможно, при исследовании придется определить приоритет нескольких проблем, используя метод анализа Парето для выявления наиболее серьезных среди них.

На этом этапе необходимо определить цели, на которые будет направлен процесс совершенствования.

3. Поставить цели

На этом этапе необходимо определить цели, на которые будет направлен процесс совершенствования.

Вы делаете первую попытку определить точку возникновения проблемы. Где замечена проблема? Какова ее вероятная причина? Эти вопросы заставят вас двигаться к истокам процесса.

4. Выявить первопричину с помощью пяти «почему»

Обычно пяти вопросов достаточно, иногда первопричина выявляется быстрее. В редких случаях требуется 6 — 7 «почему».

5. Разработать контрмеры

На этом этапе необходимо разработать контрмеры. Их в Toyota разрабатывают всегда для решения первопричины.

6. Проконтролировать принятие мер

Интересно, что в прежней системе решения проблем разработка и внедрение контрмер были одним шагом в системе. Вероятно, руководство Toyota решили, что разбить их два шага было бы эффективней.

7. Проконтролировать результаты и процесс

Привела ли контрмера к необратимому решению проблемы? Если она эффективна, то она становится частью нового стандартизированного подхода.

8. Стандартизировать успешные процессы

Именно заключительному этапу в Toyota придается большое значение. Стандартизация и обучение являются основой непрерывного совершенствования.

Если усовершенствованный процесс не будет стандартизирован, все, чему вы научились, теряется, забывается и не сможет быть использовано для дальнейшего движения вперед.

В Toyota фокус в работе делают на осмыслении проблем и решений. Здесь говорят: решение проблем — это на 20% инструменты и на 80% размышления.

Джеффри Лайкер считает, что сегодня многие компании слишком увлекаются именно современными инструментами (например, программой шести сигм, которую в Toyota не используют). Без приоритета размышления и осмысления над инструментами такой подход эффективно работать не будет.

Как стать обучающейся организацией

В Toyota считают, что ошибки дают возможность учиться. Вместо того чтобы искать виноватых (именно такой подход часто практикуется в российских, европейских и американских компаниях), организация принимает меры для их исправления и следит за широким распространением сведений о накопленном опыте. Обучение — непрерывный процесс в масштабах всей компании.

Снести фабрику, взбунтоваться против правительства или отказаться чинить мотоцикл означает нападать скорее на следствия, нежели на причины; когда же нападают только на следствия, никакая перемена не возможна. <…>

Если революция уничтожает систематическое правительство, остаются нетронутыми систематические шаблоны мышления, создавшие это правительство, и эти шаблоны воспроизведут себя в последующем правительстве. Так много болтают о системе. И так мало понимают.

«Дзен и искусство ухода за мотоциклом», Роберт Пирсиг

В отличии от традиционного подхода, в Toyota проблему рассматривают просто как факт — отклонение от стандарта. Виновного не ищут и не ждут, что «провинившийся» будет самостоятельно стараться решить проблему.

Так, допустившего ошибку просят привлечь внимание к проблеме с целью получения помощи и того, чтобы избежать ее образования в будущем. Поэтому, если на Западе люди избегают быть теми, кто извещает о проблеме, то в Toyota — это поощряется.

6 декабря Джеффри Лайкер выступит с лекцией в Москве

Система не сможет совершенствоваться, если люди, выполняющие работу, не будут заявлять о выявленных проблемах. В старые времена в Европе гонца, приносившего плохие новости, могли и убить. В Японии, как минимум в таких компаниях, как Toyota, ему рады. Проблемы — это новые возможности.

Об эксперте

Джеффри Лайкер — профессор кафедры организации и инженерного обеспечения производства Мичиганского университета, один из создателей и руководитель программ Japan Technology Management Program и Lean Manufacturing and Product Development Certificate Program. Он автор семи книг, в том числе международных бестселлеров «Дао Toyota» и «Корпоративная культура Toyota». Лайкер возглавляет Optiprise, консультационную фирму, занимающуюся вопросами организации бережливых предприятий и управления цепочками поставок.

Хотите получать новости?

Подписывайтесь на нашу рассылку