Зачем ловить коммуникации в воздухе, почему технологии не могут «сгладить» культурные различия и что в разных странах означают доверие, убеждение, лидерство и управление? Объясняет профессор французской бизнес-школы INSEAD Эрин Мейер, опираясь на личный опыт.  

Влияние культурных особенностей на глобальные организации – тема, которой Эрин Мейер интересуется уже около 20 лет. Хотя сама она начинала карьеру в монокультурной компании в Миннесоте, в штате на Среднем Западе США, позже ей периодически приходилось жить и работать в других странах.

На лекциях Эрин Мейер часто описывает ситуации, с которыми сталкивалась в своей профессиональной жизни, чтобы показать, как поведение людей, обусловленное культурными особенностями, влияет на бизнес.

Коммуникации, витающие в воздухе

В начале карьеры Эрин Мейер выпала возможность выступить с презентацией в Японии. В конце лекции она, как обычно, спросила у аудитории, есть ли у кого-то вопросы к ней. Никто из японцев руку не поднял. Коллега, сопровождавший Мейер во время поездки, сказал, что, скорее всего, у слушателей есть вопросы, но они их не задают. Он решил показать Эрин Мейер, как нужно работать с японской аудиторией. Сначала он так же вышел на сцену, внимательно посмотрел на присутствующих и поинтересовался, есть ли у кого-то из них вопросы. Разумеется, никто инициативу не проявил. Тогда он снова внимательно посмотрел на присутствующих и стал обращаться к отдельным людям из зала. «У вас есть вопрос?», – спросил он одну женщину. «Да, есть», – призналась она. Так, внимательно присматриваясь к залу, он вычислял людей, которые хотели задать вопрос. И ни разу не ошибся.

Реклама
bbi summit

Эрин Мейер была поражена: как ее японскому коллеге удается так чувствовать аудиторию? «У них глаза горят», – объяснил он. «Такому в Миннесоте не учат», – пошутила Мейер. Но тут же у нее возник другой вопрос: «Насколько сильно должны гореть глаза у человека, который хочет задать вопрос?». И тогда ее коллеге пришлось углубиться в психологию японцев.

Оказалось, что зрительный контакт в Японии и на Западе – это совсем не одно и то же. Когда спикер обращается к японской аудитории с вопросом, многие люди не смотрят ему в глаза. Это делают лишь те, кто действительно хочет задать вопрос. «Обычно их глаза горят, и это означает, что они готовы вступить с вами в коммуникацию», – цитирует своего коллегу Эрин Мейер.

На следующий день Мейер вышла к аудитории уже подготовленной. В конце выступления она снова спросила присутствующих, есть ли у них вопросы. И когда она увидела, что никто не поднял руку, она решила применить метод, который ей рекомендовал коллега-японец: обвела взглядом аудиторию, увидела двоих людей, смотрящих прямо на нее. «Мне показалось, что именно эти люди готовы со мной общаться. Казалось, что глаза их горят, – вспоминает Мейер. – И я спросила одного из них: “У вас есть ко мне вопрос?”. Он кивнул и поблагодарил меня за то, что я его об этом спросила».

«Это был очень важный эксперимент для меня, – признается Эрин Мейер. – Оказалось, что иногда коммуникации витают в воздухе. Нужно только уметь ловить сигналы, помогающие настраивать эти коммуникации и считывать сообщения».

Эрин Мейер стала искать метод, с помощью которого люди могут научиться «чувствовать атмосферу» в процессе работы с аудиторией, представляющей другую культуру. Она провела много исследований и в результате создала схему, в которой разделила культуры на разные типы поведения. Для нее важно было проследить, как в разных странах принимаются решения, как между людьми возникает доверие. «Мы обнаружили, что в разных странах существуют определенные паттерны, – делится результатами Эрин Мейер. – Когда мы начали сравнивать культуры друг с другом, получилось, что, например, Бразилия нередко оказывается рядом с Францией. То есть эти культуры в некоторых проявлениях очень похожи». Это первое открытие, которое сделала Мейер.

Второе открытие заключалось в том, что понятие «эффективное лидерство» в разных культурах сильно разнится. Так, в некоторых обществах оно сильно связано с тем, как детей учат думать об обязанностях в рамках школьной системы. Если взять Швецию, то видно, что эта страна представляет собой одно из самых эгалитарных обществ в мире, и в шведской школе учитель выполняет роль фасилитатора: ученики могут с ним спорить, задавать ему вопросы. Иначе обстоит ситуация в Мексике, где дети растут под влияние авторитета учителя, доверяя и уважая его. Роль учителя здесь – давать знания и не ждать от учеников какого-либо проявления конфронтации.

Наконец, третий момент, на который, по мнению Эрин Мейер, следует обратить внимание: мир сегодня взаимосвязан, и кажется, что технологии во многом «сглаживают» культурные различия. Однако даже этикет телефонного общения в разных странах может иметь свои особенности. Например, в Германия после созвона принято зафиксировать резюме и отправить его по почте человеку, с которым вы общались. Но если вы сделаете то же самое в Саудовской Аравии, то на вас могут обидеться. В арабской культуре решения, принятого в устной форме, вполне достаточно. Если после телефонного разговора вы отправите письмо коллеге, то это будет расценено, как явный признак недоверия.

Специфика кросс-культурных рабочих отношений

Эрин Мейер утверждает, что улучшить отношения с международными партнерами можно, разобравшись в том, как они выстраивают коммуникации, что вкладывают в понятия «лидерство» и «доверие», к каким типам убеждения и управления привыкли.

1. Коммуникация: явная или неявная

Явная (низкоконтекстная) коммуникация характеризуется конкретикой, простотой и ясностью. Сообщение четко выражено, и собеседник понимает его буквально. Повторение сказанного возможно, если это помогает улучшить общение, коммуникацию.

Характерно для США, Австралии, Канады, Германии, Финляндии.

Рекомендации:

  • Не думайте, что сообщение содержится в произносимых словах.
  • Обращайте внимание не только на то, что сказано, но и на то, что не сказано.

Неявная (высококонтекстная) коммуникация отличается оттенками смысла, очень сложная. Сообщения приходится понимать между строк. Сказанное намекает на что-то, кажется двусмысленным.

Характерно для Китая, Японии, Кореи, Японии, Индонезии.

Рекомендации:

  • Воспринимайте сообщение в контексте произносимых слов.
  • Будьте особенно осторожны, когда работаете с представителем другой высококонтекстной культуры, потому что особенности контекста зависят от культуры.

2. Оценка: прямая негативная обратная связь или непрямая негативная обратная связь

Прямая негативная обратная связь – это всегда честный разговор с коллегой. Она существует сама по себе и не сглаживается позитивными оценками. Во время критики используются абсолютные характеристики: «совершенно непрофессионально», «абсолютно неуместно». Критика кого-то возможна в присутствии коллег.

Характерно для России, Израиля, Нидерландов, Германии, Норвегии, Франции, Дании.

Рекомендации:

  • Если прямая связь дается в компании с явными коммуникациями, не пытайтесь подражать такому поведению, если только сами не имеете отношения к подобной культуре.
  • Если прямая связь дается в компании с неявными коммуникациями, то не принимайте критику на свой счет, помните о том, что это увеличивает значимость позитивных откликов.

Непрямая обратная негативная связь выражается дипломатично. Чтобы смягчить негатив, используются фразы с позитивным оттенком смысла. Критика разбавляется такими фразами, как «немного непрофессионально», «не совсем уместно».

Характерно для Кореи, Китая, Индонезии, Саудовской Аравии, Таиланда, Кении.

Рекомендации:

  • Если непрямая обратная связь дается в компании с явными коммуникациями, начинайте с позитивных откликов, старайтесь поддерживать баланс между положительным и отрицательным.
  • Если непрямая обратная связь дается в компании с неявными коммуникациями, то исключается присутствие публики. Негативные отклики нужно давать со временем, осторожно, либо давать только позитивные отклики, без упоминания каких-либо сфер, требующих улучшения.

3. Убеждение: дедуктивное или побуждающее

Человек, которому свойственно дедуктивное убеждение, прежде всего опирается на факты и мнения, постепенно подводя базу под выводы, когда это необходимо. Он предпочитает начинать сообщение с основных тезисов. Дискуссии ведутся с практической, конкретной целью. Теоретические и философские рассуждения исключаются.

Характерно для Канады, США, Австралии, Великобритании, Нидерландов.

Рекомендации:

  • Думайте о том, почему вы разделяете мнение (какая у вас цель?).
  • В качестве основы используйте какой-нибудь кейс или исследование.

Человек с побуждающим убеждением, прежде чем высказать мнение, развивает сложную концепцию. Он предпочитает подкреплять рассуждение теоретическим обоснованием.

Характерно для Италии, Франции, России, Испании, Германии.

Рекомендации:

  • Подготовьтесь, потому что для некоторых организаций очень убедительны «наиболее успешные практики».
  • Сначала объясняйте принципы и ключевые положения.

4. Управление: эгалитарное или иерархическое

При эгалитарном управлении дистанция между руководителем и подчиненными минимальная, субординации почти нет. Руководитель играет роль фасилитатора среди равных. Организационная структура плоская. Коммуникации часто «сдвигают» иерархические уровни.

Характерно для Швеции, Дании, Нидерландов, Израиля, Австралии.

Рекомендации:

  • Желательно координировать действия с теми, кто находится не на вашем иерархическом уровне в организации.
  • В электронном письме не ставьте в копию руководителя, если у получателя нет четкого понимания, зачем вы это делаете.
  • Собрания посещают все ключевые лица, независимо от уровня.
  • Не думайте, что должность символизирует иерархию.

При иерархическом управлении дистанция между руководителем и подчиненными очень большая. Идеальный образ руководителя: строгий директор, который ведет всех за собой. Статус играет большую роль. Организационная структура многоуровневая. Коммуникации осуществляются согласно иерархическим уровням.

Характерно для Нигерии, Японии, Кореи, Индии, Китая.

Рекомендации:

  • Изучите иерархию и учитывайте ее, когда предпринимаете какие-то действия, например, приветствуете кого-то или занимаете место на совещании.
  • Координируйте действия с вашим руководителем или по крайней мере держите его в курсе дел.
  • Вашей команде нужно ваше одобрение. Только после того, как она его получит, она сможет действовать.
  • Обращайтесь к тем, кто находится на более высоких позициях, по имени-отчеству.

5. Принятие решений: основанное на общем согласии или «сверху вниз»

Решения, принятые на основе общего согласия, обычно бесконфликтны.

Характерно для Японии, Швеции, Нидерландов.

Рекомендации:

  • Будьте терпеливы! Подумайте о том, на сколько эффективнее будет процесс, если все ключевые фигуры придут к общему согласию.
  • Поддерживайте отношения с лицами, принимающими решения, но не старайтесь ускорить процесс принятия решения.

По модели «сверху вниз» решения принимаются отдельными людьми, как правило – руководителями.

Характерно для России, Китая, Индии, Нигерии.

Рекомендации:

  • Не ожидайте, что вашим мнением будут интересоваться.
  • Будьте в курсе того, как принимается решение (консультации, следование правилам и т. д.).
  • Проявляйте гибкость и не рассматривайте решения как окончательные.

6. Доверие: основанное на описании задач или основанное на взаимоотношениях

Доверие, основанное на описании задач, возникает благодаря финансово-хозяйственным действиям. Рабочие отношения складываются легко. Работа выполняется слаженно. Вы надежный работник, поэтому с вами приятно иметь дело. Вам доверяют.

Характерно для США, Нидерландов, Германии, Дании, Финляндии.

Рекомендации:

  • Помните об обязательствах.
  • Отчитывайтесь о своих достижениях.
  • Не расценивайте товарищеский разговор как показатель глубоких отношений.
  • Не обесценивайте важность отношений.

Доверие, основанное на взаимоотношениях, возникает как следствие совместных обедов, разговоров у кофемашины. Рабочие отношения складываются долго и медленно. Если я трачу личное время на тебя, значит, я тебе доверяю. И я хорошо знаю других людей, которые тебе доверяют.

Характерно для Нигерии, Китая, Бразилии, Таиланда, Индии.

Рекомендации:

  • Покажите свое истинное лицо.
  • Не беритесь за дело, пока не установите контакт.
  • Помните о том, что под твердым панцирем часто скрывается мягкая начинка.
  • Учитывайте общие интересы.

7. Несогласие: конфронтационное или избегающее конфронтации

Конфронтационное несогласие несет позитивный смысл для команды и организации. Открытая конфронтация целесообразна, так как она не оказывает негативного влияния на отношения.

Характерно для России, Франции, Израиля, Германии, Дании.

Рекомендации:

  • Если кто-то не соглашается с вашей идеей, в этом нет ничего личного.
  • Несогласие с идеей – это признак интереса к теме.
  • Следует отличать эмоциональную выразительность от конфронтации.
  • Не подражайте конфронтационному стилю.

Несогласие, избегающее конфронтации, негативно сказывается на команде и организации. Но открытая конфронтация нежелательна, так как она разрушает гармоничные отношения в командах.

Характерно для Индонезии, Японии, Таиланда, Перу, Китая.

Рекомендации:

  • Встречайтесь с членами команды до совещаний, чтобы несогласие можно было выразить один на один.
  • Используйте такие слова: возможно, пожалуй, я не знаю, что вы думаете?

8. Планирование: структурированное или гибкое

При структурированном планировании все внимание сосредоточено на дедлайне. Работа осуществляется бесперебойно. Главное – скорость выполнения задач. Прежде чем приступить к выполнению следующего задания, нужно завершить предыдущее.

Характерно для Германии, Швейцарии, Японии, Швеции, США.

Рекомендации:

  • Начинайте и заканчивайте дела вовремя.
  • Если вы опаздываете, предупреждайте об этом своих коллег, чтобы они могли скорректировать планы.
  • Обсуждайте вопросы, которые находятся на повестке дня.

При гибком планировании задачи меняются в зависимости от обстоятельств. Несколько задач могут выполняться одновременно. Все внимание сконцентрировано на адаптивности, особую ценность приобретает такое качество, как гибкость.

Характерно для Кении, Индии, Нигерии, Саудовской Аравии, Китая, Бразилии, Турции.

Рекомендации:

  • Отношения ставятся выше дедлайнов.
  • Важна открытая повестка дня. Избегайте тем, которые в нее не входят.

Об эксперте

Эрин Мейер – профессор французской бизнес-школы INSEAD, специализируется на теме развития управленческих навыков руководителей в международном бизнесе. Автор книги «Карта культурных различий». В 2017 году журнал HR Magazine удостоил Эрин Мейер звания «Самый влиятельный мыслитель», оценив ее вклад в кадровые практики. В том же году попала в авторитетный рейтинг Thinkers50 как один из самых влиятельных бизнес-мыслителей в мире.

Хотите получать новости?

Подписывайтесь на нашу рассылку