В течение 20 с лишним лет Клаудио Фернандес-Араос, эксперт по подбору и развитию руководителей организаций, задавал себе один и тот же вопрос: «Что именно приводит людей к неопровержимому карьерному успеху?»
Двадцать тысяч интервью с соискателями и многие часы изучения и обсуждения этой темы дали результат. В книге «Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях» Клаудио раскрывает «формулу успеха».

Летом 1986 года Клаудио Фернандес-Араос встретился в Цюрихе с Эгоном Зендером. Это была встреча нового сотрудника с основателем и председателем международной компании, которая оказывала крупным компаниям услуги по поиску руководителей и топ-менеджеров.

Клаудио спросил Зендера: «Исходя из вашего более чем 25-летнего опыта подбора руководящих кадров, многочисленных встреч как с клиентами, так и с кандидатами на самые высокие позиции, ответьте, что делает человека успешным?» Не колеблясь ни секунды, Эгон ответил спокойно и просто: «Удача!»

Что лежит за пределами удачи

Эгон продолжил: «Конечно, все успешные люди, которых я встречал, были умными. Они были настоящими тружениками. Они верили в важность подготовки любого действия. Они умели находить общий язык с другими. Но если вы спрашиваете меня о самом важном факторе их успеха, я отвечаю — это удача. Их удача заключалась в том, что они родились в конкретных семьях и в конкретных странах. В том, что они обладали определенными уникальными способностями. В том, что они учились в хороших школах и получили качественное образование. В том, что они работали в правильных компаниях. В том, что они сохранили здоровье. В том, что им представлялись возможности для продвижения. Итак, я утверждаю, что главная причина индивидуального успеха — удача».

Реклама
bbi summit

К этому диалогу в своих мыслях Клаудио возвращался снова и снова. Он делился с коллегами мудростью их основателя: удача определенно играет значительную роль в карьере многих людей. Но Фернандес-Араос пытался найти более системный подход, который помог бы людям действовать. Можно, конечно, пожелать удачи человеку, начинающему свою карьеру, но ценнее было бы снабдить его конкретными рекомендациями.

Клаудио продолжал искать эти рекомендации. За это время он провел около двадцати тысяч личных интервью, у него состоялись тысячи глубоких и откровенных разговоров с менеджерами и руководителями, в ходе которых они обсуждали карьеру и жизнь, успехи и неудачи, он был свидетелем высочайших взлетов и ошеломляющих падений. Когда за плечами Клаудио, как и у Эгона, было 25 лет работы в подборе руководителей, у него появился свой ответ на этот вопрос.

«Формула успеха» Фернандеса-Араоса

Клаудио считает, что формула карьерного успеха заключает в себе, помимо удачи, еще четыре компонента:
• наследственность;
• развитие;
• решения о карьере;
• решения о людях.

«Эти факторы взаимно влияют друг на друга и усиливают друг друга, создавая эффект умножения, — считает Фернандес-Араос. — Причем, эти факторы имеют разный вес на разных этапах жизни».

Развитие остается значимым фактором на протяжении всей жизни, но на ранних этапах оно критически важно. Решения о карьере особенно важны, когда вам около 20 лет. При этом Клаудио уверен, что, когда, завершив формальное образование, мы начинаем профессиональную карьеру, наши решения о людях становятся единственно важным фактором карьерного успеха.

Рассмотрим вклад каждого фактора.

1. Наследственность

Наследственность играет большую и постоянную роль. Она объясняет, например, почему некоторым вещам можно легко обучиться, а другим — нет.

Гены способны как возводить вокруг вас стены, так и открывать перед вами двери. Но наследственность не является неизменным, монолитным фундаментом, как принято было считать до недавнего времени.

Современные исследования показывают, что генетика является достаточно динамичным фактором, поскольку ваши ежедневные усилия влияют на то, какие из имеющихся генов включатся в работу, а какие останутся в нерабочем состоянии. Это в свою очередь оказывает влияние на выработку тех или иных белков. Для мозга это, например, означает, какие нейромедиаторы будут в нем производиться и как будут формироваться и видоизменяться зоны связи между нейронами.

2. Развитие

Развитие — это формальное и неформальное обучение, получаемое нами в течение всей жизни.

Очевидно, что умное инвестирование времени и усилий в профессиональное развитие может значительно повысить уровень компетентности человека и тем самым увеличить его шансы на успех.

Но существуют также и очевидные пределы для потенциала развития — способности к обучению частично зависят от генетики. Мы не всем можем овладеть на достаточно высоком уровне и не всем хотели бы овладевать.

Кроме того, как это ни печально, способности к обучению снижаются с возрастом. Конечно, можно «научить старого пса новым трюкам» — на это просто уйдет больше времени. Лайл Спенсер, друг Клаудио и тоже мировой авторитет в вопросах подбора и развития кадров, высказывался по этой теме так: «Можно научить индюка лазить по деревьям и собирать орехи, но я бы все же нанял для этого белку».

3. Решения о карьере

Влияние решений о карьере на уровень личного успеха ни в коем случае нельзя недооценивать.

Фернандес-Араос не перестает удивляться тому, столь значительная разница образуется в достижениях людей, когда в равной мере способные люди выбирают различную профессиональную среду.

«Среди моих однокурсников были истинно талантливые и яркие личности, — рассказывает Араос, — но они имели несчастье начать карьеру в непрофессиональных или бюрократизированных организациях». Сейчас они в профессиональном смысле на десятилетия отстают от тех, кто, обладая тем же уровнем потенциала, стартовал в более живых и просвещенных организациях.

Правильный выбор карьеры умножает плоды собственных усилий человека по развитию и, таким образом, становится ключевым фактором карьерного успеха.

HR-специалисты знают, что некоторые компании выполняют роль «инкубаторов» высококлассных специалистов. Например, считается, что лучшие кадры в биотехнологических компаниях США выросли из одной единственной компании — Baxter Labs. Hewlett Packard и Apple традиционно были «кузницей» прекрасных кадров в высокотехнологичном компьютерном оборудовании, а Fairchild — в полупроводниках.

Если начинающий специалист сразу попадает в эпицентр инноваций, то для долгосрочного успеха карьеры это гораздо лучше, чем плавание в тихой заводи.

4. Решения о людях

Для большинства в западном мире решения о людях обретают важность в возрасте после двадцати лет. Мы создаем семьи, а на своем рабочем месте начинаем принимать решения о людях: о коллегах, клиентах и поставщиках.

Это необычайно важный навык, которым, по мнению Араоса, владеет крайне незначительное количество людей. При этом большинство людей, по данным Клаудио, пребывают в иллюзии, что умеют делать правильный выбор людей. Их представления о себе сильно отличаются от того, как дела обстоят на самом деле.

Важно понять, что став руководителем, человек начинает работать «руками своих сотрудников», и теперь его решения о них являются определяющими для результативности его подразделения. Несмотря на то, что все знают, что «кадры решают все», далеко не все руководители действительно следуют этому принципу.

Знаменитый психотерапевт Эрик Берн в свое время писал, что наш психический аппарат так устроен, что люди стремятся структурировать свое время, а «те, кто умеет организовывать время других, — самые ценные и высокооплачиваемые члены общества».

Действительность в том, что руководитель, по сути, является скупщиком чужого времени. И от того, насколько хорош он как инвестор на этом поле, зависят результаты работы его команды.

Чтобы прояснить эту мысль, Фернандес-Араос любит приводить в пример Уоррена Баффета. Вы бы хотели быть таким же успешным инвестором, спрашивает Клаудио. Конечно, вероятно, скажете вы. А вы хотели бы добиться этого, не имея нужных навыков и знаний? «Я бы тоже не отказался, но ведь это невозможно! — поясняет Клаудио. — Чтобы добиться таких же успехов в поиске профессионалов, каких добился Уоррен Баффет в инвестировании, вы должны стать экспертом в сфере HR. Вам необходим должный опыт и набор нужных инструментов».

«Когда вы продвигаетесь от менеджера до руководителя и в итоге до позиции CEO или председателя совета директоров, — рассказывает Фернандес-Араос, — решения о людях становятся для вас самым большим испытанием — и самой большой возможностью».

Вклад каждого фактора в общий успех на разных этапах жизни. Чем выше в иерархии организации поднимается человек, тем большую значимость обретают решения о людях, которые он принимает.

Двадцать лет практики, исследований и размышлений убедили Клаудио в том, что способность принимать выдающиеся решения о людях является самым мощным фактором карьерного успеха.

По его мнению, чем дальше вы продвигаетесь в своей карьере и чем выше взбираетесь по карьерной лестнице, тем важнее становятся такого рода решения — как сами по себе, так и относительно всех остальных факторов.

Такой же позиции придерживается и Джим Коллинз, который написал книги, ставшие классикой деловой литературы: «От хорошего к великому», «Великие по собственному выбору», «Как гибнут великие», «Построенные навечно» и другие. В одном из интервью он говорит: «…первые по значимости решения — это решения о людях. Изученные нами корпоративные лидеры, оказавшиеся способными инициировать и осуществить переход от хорошего к великому, придерживались принципа „Сначала кто“: сначала примите на борт правильных людей, неправильных людей оставьте в порту, и только потом определяйте, каким курсом направить корабль. <…> Пока хотя бы 90% позиций не заняты правильными людьми, других приоритетов нет».

В качестве примера Клаудио приводит Джека Уэлча, бывшего СЕО General Electric, который тратил больше половины своего времени на то, чтобы подобрать и назначить правильных людей на правильные позиции.

«Доказав свое умение грамотно решать „человеческие головоломки“, вы наверняка обеспечите себе заманчивые карьерные перспективы, — утверждает Клаудио. — И наоборот — раз за разом ошибаясь в своем выборе, вы отправляете в нокдаун будущую карьеру. Проанализируйте опыт своих коллег, и вы наверняка согласитесь, что те, кто умеет отыскивать хороших работников, движутся вверх, а остальные — „на выход“!»

Как научиться принимать правильные решения о людях

Многие люди верят в то, что способность определить, подходит ли данный человек для данной работы, является искусством — результатом действия инстинкта, интуиции, чувства. То есть чего-то такого, что нельзя объяснить словами. Это якобы талант, которым обладают очень немногие люди, а остальные вынуждены оставаться ни с чем.

Однако, по мнению Клаудио, навыки подбора и продвижения сотрудников — это не искусство, а ремесло, которому можно и нужно учиться. Книга Фернандеса-Араоса «Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях» как раз дает основные сведения для овладения этим навыком.

Интересная статистика. В компании Egon Zehnder International, где работает Клаудио, оценивают эффективность управленческих команд. Исследователи сопоставляют выводы и оценки своей команды с фактическими результатами и карьерной прогрессией тех менеджеров, которых они оценивали. Точность прогноза результатов и потенциала роста менеджеров обычно находится на уровне 90%, тогда как точность внутренних оценок компаний-клиентов зачастую не превышает 30%. Другими словами, специалисты из приглашенной HR-компании были в три раза более точны в оценках, чем руководители компаний-клиентов в собственной оценке своих же сотрудников.

Но что еще более интересно: люди, которых нанимает Egon Zehnder International для оценки людей, никогда прежде не имели дела с управлением персоналом и не работали в других фирмах по подбору топ-менеджеров. «Мы предпочитаем брать к себе выходцев из отрасли управленческого консультирования или успешных операционных управленцев в расчете на то, что они смогут понять стратегические и управленческие проблемы наших клиентов», — поясняет Клаудио. То есть это люди, у которых нет абсолютно никакого профессионального опыта в оценке людей! Их нанимают и лишь затем начинают обучать и тренировать. Такая бизнес-модель позволила Egon Zehnder International построить организацию, которая преуспевает исключительно за счет умения оценивать людей. То есть искусству оценки людей можно обучиться.

«Если же вы научитесь, — добавляет Клаудио, — перспективы вашей карьеры вырастут неизмеримо».

Но почему тогда именно руководителю предлагается осваивать этот навык? Может стоит его делегировать HR-специалисту. У такого подхода есть слабые стороны. Ведь руководитель лучше понимает список обязанностей будущего сотрудника. Хотя помощь HR-эксперта лишней конечно не будет. «Делегировать принятие решений о выборе людей следует не больше, чем делегировать выбор своей второй половины», — утверждает Клаудио.

«Мы порой склонны приписывать значительные достижения человека его Богом данным талантам. Но правда заключается в том, что, практикуясь в чем-либо, даже лучшие из нас становятся еще лучше», — поясняет Клаудио. В своей книге Winning Джек Уэлч рассказывает, что, когда был молодым менеджером, он выбирал правильных людей примерно в 50% случаев, а за тридцать лет работы сумел улучшить этот показатель до 80%.

Если возможно научиться лучше оценивать людей, почему бы этим не воспользоваться?

Об эксперте

Клаудио Фернандес-Араос — один из наиболее влиятельных в мире консультантов по подбору топ-менеджеров. Он провел собеседования у 20 000 топ-менеджеров в 40 странах. Является партнером и членом руководящего комитета компании Egon Zenhder International. Автор книг «Окружи себя лучшими» и «Выбор сильнейших». Его книгу «Выбор сильнейших» Джек Уэлч, легендарный экс-СЕО General Electric, назвал «мастерским исследованием того, что жизненно необходимо для правильного выбора людей».

Хотите получать новости?

Подписывайтесь на нашу рассылку